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以下摘自顺驰网站中单伟豹的一篇文章。文中细数顺驰失败之因。短短一年时间,由额首称幸到口诛笔伐,变化何其之速也!
各位同事:
客观地来说,顺驰2003年全国性扩展并没有成功,起码没有达到孙总心目中的成功。原因是什么呢?主要在4点:
1. “回款”是唯一指标:顺驰实行目标管理,但主要的指标只是“回款”,完全忽略了成本和利润。而利润恰恰是企业生存最最基本的元素。
为了达到回款预算,各项目公司不计成本加快建设速度,缩短工程周期。在销售推广上又不计成本地打广告、搞活动。而更加致命的是为了增加销售总额,把楼价定得过低,把优惠提到最高。
结果是必然的,回款目标达到了,但一半以上的项目是亏本经营,现金流也就越流越少,最后终于断掉。
2. 财务管理,财务监控不到位:顺驰也有管理制度和规则,但基本上没有执行。尤其是财务管理和财务监控。财务监控不到位,漏洞就大,有些项目公司的坏份子就混水摸鱼,大贪特贪。造成本来能赚钱的项目变成亏损,本来亏损的就巨额亏损了。
3. 项目管理层没用对人:顺驰在组织各城市公司管理团队上,没能认真地用对人。有些能力不够,有些经验不足,更有些缺乏诚信和道德观念。城市公司总经理及副总经理们的平均年龄约31岁,先天性就存在极大的风险。而总部没有有效的监控制度,使潜在的风险兑现,变成真正的巨大的损失。
4. 激情有余,细致不足:旧顺驰团队大部分成员激情有余,细致不足,不勤奋,缺乏基本的责任性。愿意做轰轰烈烈的开发工作,销售工作;不愿意做水磨功夫的工程管理,成本控制,结算工作。大部分项目都存在虎头蛇尾的状况,从而遗留了大量的历史问题。时间的一再拖延,使小事变大事,大事引致巨大不应该的损失。
房地产产业并不需要高科技,技术含量也不高。是各种资源的整合,不同人才的整合,里外关系的整合。需要细致精确的计划,加上有效及不厌其烦地执行每一环节,每一细节。城市公司每一部门必须耐心专注做好本份的工作;部门之间要互相沟通、互相支持、同心协力。说易不易,说难其实也不难。在我管理过的产业之中,公路管理最容易,房地产是第二容易,但房地产开发回报却是很高的。
至6月30日,顺驰A、 B、 T的梳理工作已大致完成,人员调整也基本结束。17个项目都在正常运行,产生利润,整个房地产集团已经进入非常良性的运行。下一期会向大家报告地产集团的最新动态和未来三年的计划。是开始再次向前冲的时机了!
作者简介:单伟豹先生自路劲基建创立以来便为公司主席,亦为路劲之最大股东惠记集团主席。单主席持有理学士学位及工商管理硕士学位,是香港工程师学会及英国石矿学会会员,并为香港公路学会创会会员及资深会员。他于香港、台湾及中国大陆之土木工程、建筑材料及基建发展方面具有丰富的经验。
作者:路劲基建主席 单伟豹(扬)