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人才,专业的人才对企业最重要;二是品牌,社会对公司产品的认可程度高;三是资源拥有量,即有充足的土地储备;四是资金的良好运作能力;五是内部有科学合理的管理机制。这五个方面是今后大公司要取得长足进展都必须认真考虑的,缺一不可。
张力:最重要的是企业首先是一个遵纪守法的企业,遵守市场规则,树立起企业的人格。二是要有自己的企业文化。三是要有科学、完善的企业管理机制,能够适应市场变动,建立和市场有准确接口的管理模式。四是有丰富的经验积累,能够实现对开发要素的准确判断。
制度创新与规模扩张谁将胜出
孟晓苏:作为投资人,我们应该看好成长型企业,但在市场上,这两种企业各有优势。规模大,抗风险能力就强。船大抗风浪,船小好掉头,两者应该是一个相互补充,如主力部队和济南队的关系。在我国这样一个房地产还是以量的增长为主的国家,现在并不是房屋过剩了,因此开发还是需要规模化,并且会持续相当长的一段时间。逐渐饱和后规模才会降下来。从规模效益和资金利润率角度讲,大规模开发还是有一定优势。成长型企业在品牌塑造、项目运作方面好多地方值得大企业学习。总的来看,这两类企业都会在一个相当长的时间内拥有自己的市场份额。
李长山:应该说有一定规模的专业公司竞争力还是比较强的。中国的房地产目前还是比较落后的,处在初级阶段的发展过程中,并不是很规范,目前市场虽然达到了一定的饱和程度,但是指现阶段。规模化开发和规模型的公司仍是发展主流。中国房地产的市场真正到位、步入规范稳定的市场形态,我估计至少还有二、三十年,加入WTO后,这个进程可能要加快。市场在不同阶段达到一定程度的饱和后,竞争性质可能会发生质的变化。
张力:无论专业化还是规模扩张,企业的创新能力都是一个重要的竞争力。消费者的需求欲望无时无刻不在发生变化,消费需求永无止境。产品不创新,满足不了消费需求的无限性。如果你的产品是守旧的,产品销售能力、消费者接受度就会降低。创新有多种形式,并不是说你把房子建得象火车皮就有人买,企业推出的应该是适应消费者心理需求的一种新的概念的产品。房地产更应体现对人文思想的追求,房屋产品创新的关键永远是“满足人与自然的和谐生存环境”。
制胜方略各有千秋
孟晓苏:创新团队打造“百年中房”
年初我提出了“百年中房”的概念,不仅仅是因为进入了一个新的世纪,而是因为这是为了塑造企业的永久品牌,中房要做百年老店,而不是捞一把就走。中房这个舰队要想做到又大又灵活,需要下面形成一批创新型的企业,再组合成一个以股权、品牌联系为主的大的集团,若干个游击队组成一个集团军,其中既有大开发公司也有小开发公司。
李长山:整合再造提升专业精度
太合地产是在加强专业化建设的同时形成的房地产集团公司,集团公司负责市场研究、规划方案的把握,各种资源的统一安排。对项目的控制采取分级核算、统一管理,每个项目都是独立的法人单位,对外具备独立法人资格。地产公司对下面实行八字方针:服务、管理、监督、发展。这样对项目的把握会更准确,对专业化队伍建设和打造品牌更有利。
目前许多公司也处在整合的过程中,但还未形成一个完整的模式,因为整合是错综复杂的,涉及到人、财、物、权力、责任的划分,专业化的组合和资源的利用等等。由于各个公司的背景不同,经营模式也不可能整齐划一。
张力:人才本土化并不重要
现在房地产企业不要过分强调本土化,因为本土化主要表现在人员的本土化。其实只要外地企业在本地市场占有率很高,发展势头又不错,别人看它也就是本地企业了。人员的本地化只是一种表象,原来万科很强调这点,后来觉得没有必要。万科已经实际上形成了一个职业经理层,大部分员工尤其是高级管理人员具备了对各地市场的把握能力,切入之后能够很快完成角色的调整。因此对企业而言重要的不是人员的本土化,重要的是企业的先进文化和价值观能不能让各地分公司的每一个员工都认同,并把这种价值观作为他在日常工作中的一种准则。
尊重人才、以人为本是万科价值观的核心,同时强调团队意识和大家的相互协调、配合,要求员工具有创新意识和活力。这些能不能在各地公司有效贯彻下去,让公司员工在这种价值观指导下开展工作,这是保持企业核心竞争力的关键。全部是北京人可以做到这一点,或全部是上海人也可以做到这一点,关键看能力,看员工能不能接受企业的价值观。当然,企业要为他们创造一个可接受的环境。