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——访天津开发区建设集团董事长孔繁昌
低调老总与强势企业作为天津房地产企业20强之首——天津开发区建设集团的董事长、总经理,孔繁昌给人一种不怒自威的感觉。其实,凡接触过他的人,都知道他是一个心胸坦荡、刚直不阿、仁义宽厚的人。的确,他给记者的印象是,刚毅而不张狂,儒雅而不造作,平和中透着睿智,既有现代意识又不失传统本色。这也很好地印证了他的出身:山东曲阜人士,孔圣人的第74代传人,出身于地地道道的书香门第。
天津经济技术开发区建设集团有限公司1984年与开发区同时诞生,是天津大型房地产综合开发企业集团,十几年时间经历了公司、集团、控股上市公司、资产重组授权经营四个发展阶段。集团拥有总资产30亿元,累计开发总面积近300万平方米,拥有天津首家商品房注册商标“风荷园”以及“泰达园”、“翠亨村”等知名品牌,并获建设部授予的优秀示范住宅小区称号。集团还是全国百家开发承诺并践诺销售“放心房”企业,也是全市“放心房”销售的发起单位,物业管理水平突出,投诉率低,社会形象好。
在房地产市场竞争激烈、国字号企业危机四伏的形势下,建设集团却在近两年发展迅猛,去年又被评为天津房地产20强之首,这不能不说是一个奇迹,而创造奇迹的人自然是以孔繁昌为首的集团领导。几次采访孔繁昌,他都十分低调,没有激昂陈词,没有彰显霸气,好像总有一种忧患意识,对于已取得的业绩仍不满足。也许正是这种理性的心态方显出他的与众不同,也许正是这种忧患意识才使得企业走向成功。
风险是公平的,“老大”的风险甚至更大些。于是,作为决策者,我不得不小心翼翼。
记者:有人说,企业越大风险越大,建设集团作为天津房地产行业龙头老大,如何回避风险?
孔繁昌:创业本身是要冒风险的,市场瞬息万变,机遇与风险、成功与危机始终伴随着企业的发展过程。机遇与风险对每一个企业家都是公平的,有的人承受风险能力大一些,有的人不敢承担风险,这是与每个人的自身经历有关系的。对于一个企业,在投资每一个项目时风险分析是必不可少的重要一步。市场就是大海,对游泳者来说都有被淹死的危险。一个项目的成功并不能说明企业就没有危机,不是有那么一句话么,“淹死的多数是会水的”。有时尽管你水性很好,也有被淹死的可能。当然这就有一个规避风险问题。衡量一个企业领导人的能力和水平,就是看其抵御风险和规避风险的能力,怕风险就不能做买卖,还得不怕赔,关键是想办法不让赔。
建设集团摊子大,风险也大,但从我们集团发展的历史上看,成功是主要的。进入市场经济,特别是这两年,市场竞争十分残酷,稍有不慎就有跌入万丈深渊的可能。作为决策第一人,深感压力大,每个决策都小心翼翼,每个决策都如履薄冰。我一直在想,怎样才能使企业做大做强。这不是一句空话,更不是作秀。我觉得要想做成事,就要时刻有危机感,每一步谨慎小心,要不断提升自我,优化自我和超越自我;要心里装着企业,装着员工和社会。作为决策者,也要为自己争面子,要有生存意识和荣辱意识。其实这就是责任感。有人说要做百年企业,这实际上讲的是具体时间上的概念,不是抽象的概念。我们集团的目标就是真正做大做强,为此制定5年~10年阶段性的目标,一步一个脚印往前走。
记者:我国已经入世,您认为中国企业和外国企业的主要差别在哪里?应如何调整?中国企业怎样才能做大做强?
孔繁昌:首先规模上我们与外国企业相比有差距,上百亿资产的企业不多,形不成大规模经营的实力集团。从管理上看,外国企业在管理运作上比较规范。而我国的企业,无论是国营、民营都先天发育不良,特别是国营企业还带有计划经济的烙印,一切都想依赖政府,政府也常常不去按市场规律办事。民营企业发展历史短,与国外比差距也很大。股份制企业看似很规范,其实不然。再从科技方面看,我国的房地产业秦砖汉瓦式的传统建筑仍占主流,新技术、新产品、高科技的运用还有很大差距。尤其是人员素质亟待提高,人才匮乏。中国人很多,但真正高素质、懂管理、会经营、有专长的人才很缺乏,这是一个普遍问题。
但我们中国也有我们的优势。首先有市场优势,这点外国企业很难做到。第二是管理优势,我们中国最了解自己,可以塑造和培养企业精神,而外国企业如果是纯外商经营,他的雇员大部分还是中国人,那么他对中国文化了解不透彻,也就不能“对症下药”。也许只能用一套有效的管理体系去制约,但这些东西一旦被我们中国企业所掌握,再加上我们的企业文化的塑造,民族精神、企业精神的培养,我们一定会比他们有优势。
谈到如何调整,可以说中国入世给我们带来了机遇,一切都要按照国际惯例行事。所谓遵循“市场游戏规则”,无论国营、民营、股份都执行一个标准,这就得公平竞争。只要我们运用先进的管理理念,加速机制创新,发挥人才优势,切实提高企业竞争力,企业是能做大做强的。
天津并不比其他省市差,天津的房价与我们的经济基础相适应,是很正常的。但入世也给我们带来新的挑战,我们从上到下必须转变。
记者:天津的房地产市场与北京、上海、深圳相比,处在什么阶段?天津的房地产市场走势如何?
孔繁昌:我认为其发展阶段是一致的,天津市的房地产发展水平并不落后于其他省市。1981年我市就有了开发企业,我们有我们的精品住宅,也有适销对路的经济适用房,特别是城市大规模危改举世罕见,短短五六年时间就使百万人住上了新房,这谁也比不了。有些人用我们的房价与北京比,我认为这不能横向比较。北京是首都,是中央机关和各大部委所在地,也是外省市众多驻京办事处和三资企业云集的地方。所以,北京的住宅市场就形成了一般不同于任何住宅市场的集团购买力。现在都在讲房地产业是支柱产业,所谓支柱产业是要有基础的,这个“柱”是“基础”之上的柱,不可能脱离经济水平。其基础就是一个城市的经济实力,经济基础是被购买力支撑的,价格是被买出来的。天津的价格是和我们自己的经济实力相适应的,是正常的。
我们常说思路决定出路,意识决定行为。入世给天津房地产市场带来新的机遇,天津作为前沿地带,北方国际金融中心,按照国际惯例,政府必须转变职能,转换角色,提高政策的法制化和透明度,真正放开市场,调控和培育规范市场,充分发挥市场机制在资源配置中的基础性作用,减少不必要的行政审批环节,简化办事手续,提高工作效率、完善服务职能,提高服务水平。对企业运用新技术、新产品、新材料的,应出台一些鼓励性的政策,住宅产业应制定长期、系统和全局性的跨越式发展战略,站在未来高度确定发展方向。避免低水平运作,为企业提供信息服务,寓管理于服务之中,帮助企业寻找发展机遇,实现天津住宅产业跨越式发展,来提高产品的科技含量。
记者:谈到从上到下的转变,我想提一下资金与信用的问题。前不久,由于信用的缺失导致经济整体上的一片混乱,房地产行业是资金密集型产业,要想做好这一行业,就必须处理好信用与金融市场的关系。您能评价一下中国的金融市场吗?
孔繁昌:中国的金融市场、金融体制的改革,对房地产市场的形成与发展起了很大作用,我感到造成一个互相不信任的局面——当然金融界为此也吃了不少苦头,有些银行领导人为此也付出过惨痛的代价——问题主要是管理上造成的漏洞。发展到现在其实有点因噎废食。现在贷款,既要抵押还要担保,而且还有严格的限额。本来在市场经济中,信用应是很好的杠杆,比如对于有信用的企业,给点超额贷款应该是可以的,然而却发生了信用危机,等于是信用链断了。国际上开信用信就可以了,我们做不到,所以市场的成熟与否就是看其信用程度如何。必须要重新建立起信用链,这包括完善法律法规体系、完善房地产信贷体系等。
泰达的成功我始料未及。这是多方面因素的共同创造。在其中,我也悟到了很多道理。每一个项目的成功都是基于对以前每一个项目认识的积累。
记者:据了解,开发区建设集团的泰达园项目二期工程在竣工之前已经全部售罄,被业界称之为“泰达园现象”,这种现象是非常罕见的。您能讲讲其中的奥秘吗?
孔繁昌:感谢业界同仁对我们的好评。100%销售的销售率是每一个开发商所追求的,从另一方面讲实现100%销售也是消费者对房地产产品高度认同的表现。客观地讲,泰达园二期在竣工前实现全部销售是我们所未预料到的。
任何一个房地产项目的成功都不能用简单的语言概括。泰达园这种中高档项目的成功销售,仔细分析其成功原因是多方面的:第一,不能排除泰达园优越的地理位置、良好的周边环境、我们企业的实力、信誉以及消费者对“泰达”形象的认可等因素对成功起到的巨大推动作用。其次,我们一贯注重品牌建设,与风荷园一样,泰达园也是天津仅有的几个房地产注册商标之一,是集团的一个重要品牌。经过全体相关人员的不断努力,产品形成了良好的品牌形象,产品的内在价值与品牌价值的呼应,引起了消费者的共鸣,形成火爆的销售局面也是顺理成章的事。第三,准确的市场调研和市场定位是关键,该项目在这两项工作上下了一番苦工。第四,这个项目特别注重建筑细节的处理,整体规划、房型布局、景观、外檐设计都经过数十次的集中研究讨论方定稿。第五,努力满足消费者对舒适住宅的要求是该项目的一个重要特点,该项目在天津率先同时应用了地板采暖、落地窗、中空双玻、全电梯服务等。此外,泰达园一期的成功带来的影响、项目的营销艺术、价格策略、工程质量、周到的物业管理等因素对销售也起了重要作用。
我认为:把品牌建设当作头等大事来抓,努力向消费者提供高附加值的房地产商品和服务,努力实现开发商和消费者的双赢,应贯穿在房地产开发的整个过程中。
“天孚”目前还是“跑马圈地”,但集团提出今年要打造物业航母的目标。我提出今年养管面积再上它100万平方米。
记者:据了解,集团今年提出“打造泰达物业航母”的目标,据我所知,集团所属的天孚物业公司是全市第一家整合重组的大型物业公司,并被评为“天津物业管理十强”之一。在全国物业管理举步维艰的今天,集团在今年提出将物业管理列为集团的一项主业,这是为什么?
孔繁昌:物业管理被人们称为“朝阳产业”,在我国发展时期不长,只有10年时间,客观地讲,物业管理水平也不是很高,但物业管理是社会发展、人民生活水平提高后的客观要求,“买环境、住管理”已日益深入人心。从大物业的角度讲,高档物业,如宾馆、酒店是个非常大的潜在市场,只是目前的管理水平远远跟不上客观要求。天孚物业是我们经过重新整合重组的天津市第一家最大的物业公司,去年已把工作重点放在开发市场上。许多物业公司不能“断奶”,自己又不去找市场,最后只能饿死,倒闭。我们的思路是要求物业公司必须脱离母体,把总公司作为一个客户对待。天孚物业通过努力,现在管理门类不断丰富和扩大,形成了包括高档写字楼管理、大型住宅区管理、高校后勤管理、厂房工业区管理以及打工人员公寓管理等五个大类的完整体系,养管面积达到450万平方米,全年经营收入2800万元,尤其可喜的是整合后第一年就扭亏为盈,实现80万元的净利润,被评为“天津物业十强企业”,并被建设部评定为国家一级资质。
天孚还处于“跑马圈地”的阶段上,我们要求所有人员都必须心系市场,把拓展市场放在第一位,从长远看,就拿房地产与物业作比较,房地产大规模的开发总有一天要在中国的土地上停下来。据我了解,纽约2001年的房地产开发不足60万平方米。我国目前的开发规模之所以巨大,是由于住房欠账太多而造成的。土地的不可再生和市场的饱和以及房地产的历史周期使开发量不可能永远辉煌,而低成本、低风险的物业管理却永不衰败,前景十分可观。为此我们集团今年首次提出要把物业管理作为集团主业之一培育。
记者:您能简单介绍一下如何培育这一产业的措施吗?
孔繁昌:我给天孚物业下了指标:一年扭亏为盈,二年利润翻番。今年让他们在450万养管面积的基础上再拓展100万平方米,提出一个目标,三个支持。
一个目标是以提升服务水平、塑造品牌形象为工作中心的品牌年,向打造“泰达物业航母”的目标迈进。
三个支持:(1)人才的支持。加大人员学习培训力度,招聘优秀从业人员,培育一支能打会拼的项目经理队伍。(2)组织支持。瞄准国际先进标准,强化组织机制建立能动的创造型的专业公司。(3)规范和标准的支持。根据不同的物业种类,积极制定各类型的管理标准,实现管理的标准化、规范化。
管理经验和队伍发展到一定规模时,可组建专业分公司或子公司,扩大规模与实力,真正走向市场。(马慧芳)