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随着中国的入世,房地产市场竞争的日趋激烈,消费者心态的日趋成熟,如何在竞争中规避风险,实现营销上的成功,是房产开发的关键。本文就房地产开发过程中,为提高专业化程度,在楼盘的营销方面试行“产销分离”的做法作些探讨,以飨读者:
一、走“产销分离”的道路是市场经济发展的需要
近几年的实践证明,凡是成功的楼盘,开发商从前期选择地块、规划设计、建筑施工到销售管理,始终将营销策划贯彻于房地产开发的全过程,可见营销策划在房产开发中的重要性。而营销成功的关键是要了解市场,摸准市场规律,才能赢得市场。目前,一批专业营销机构在市场把握、推广手段方面都棋高一筹,因此,选择一家好的代理商,走“产销分离”的道路,能有力地推进开发商的营销水平,在市场经济运行中盘活资金,获得成功。
二、走“产销分离”的道路是专业化分工的需要
一般来说,房产开发商应专注于项目决策、设计和开发建设,他们在开发决策、组织协调、资金运筹方面都具有优势。而销售代理商凭借良好的企业机制,对市场情况、消费者心理、营销手段和营销策略,都比开发商更具有专业性。这种专业化分工的过程,强弥补企业在机制、人才、市场等方面的不足。
三、走“产销分离”有利于发挥开发商、代理商的专业优势
首先,代理商专业于市场资讯的收集、分析和研究,在市场的把握和推广上,可以集中一些优秀的策划人员,专门从事市场调研、可行性分析、推广策划和效果评估。在广告设计方面,开发商的设计工作是交给专业的设计单位来完成。而代理商由于对市场客户需求的特征等方面理解比专业设计单位更全面准确,并凭借自身的广告设计力量,设计出来的广告就更符合市场的需求,迎合消费者的心理。
其次,代理商操作理性和责任心优于开发商。开发商和代理商的关系是契约式的,每一个代理销售项目的成败,几乎关系到代理商的生存、发展和信誉。所以,代理商在选择代理项目以及实际销售过程中,比企业开发商更具有理性、责任心和风险意识。
第三、有利于开发商以精干的队伍投入竞争。“产销分离”后,开发商没有必要保留数量较大的销售队伍,也不用在项目销售结束后面临人员安排问题的烦恼,而可以以精干的队伍专心致力于开发竞争业务,争取更多的利润。同时,代理商在市场把握和推广手段上协助开发商,在现场销售安排和执行上、在销售人员的招聘和培训上、在广告媒体的策划和推广上,以其知识的专业性最大程度地为开发商节约不必要的支出。中房集团公司自2001年对新都花园、博爱家园、牡丹园、良辰美景等采用代理机制以来,销售获得了成功。新都花园开盘4个月销售就达到85%;博爱家园在不到一年的时间里,就完成了销售总额的96%;牡丹园四期从去年6月开盘到11月底就完成了100%的销售。到2001年底,累计新都花园完成销售面积35119平方米,销售收入14202万元;“博爱家园”销售面积42089平方米,销售收入14938万元;牡丹园四期则提前完成全部销售任务,销售收入达10133万元,比开盘前的测算提高了600万元,每平方米平均价格比三期提高了39%。
牡丹园在销售过程中,代理商凭借丰富的销售经验和对消费者心理的准确把握,仅用了占销售额0.2%的广告费,便完成了销售任务,有效地为开发商节约了成本,并提前回笼了资金。如此骄人的成绩,应该说是代理商与开发商合作的双赢结果。
四、实现“产销分离”,要对代理商进行认真的选择及严格的管理
实现“产销分离”后,选择代理商是开发营销售工作的重点。如何选择代理商,做好管理工作,在实践中有以下几点体会:
第一、选择代理商要形成一套基本的选择模式。首先对参加投标的代理商进行筛选,选定5-8家代理商,同时拟定招标书,正式向这些代理商发出邀请通知,并要求他们根据招标书内容,在规定日期内做好企划书。在接到投标代理商的企划书后,即组织各方人员对企划方案进行议标,并根据企划书内容,分别与投标代理商进行研讨。同时,对投标代理商代理的其他楼盘进行实地考察,以了解代理商实际操作的能力和水平。此后,根据对其考核结果,进一步筛选,选较好的两家,再就营销中的一些关键问题,分别与其进行专题研讨,在此基础上,拿出初步的意见后,以书面的形式将结果反馈给公司领导,并由公司领导作最后决定。这样的选择方式能有效地保证代理公司的质量。
第二、必须提高开发商对代理商的管理水平。
首先,加强销售现场的直接管理。整个销售过程,公司都要派遗销售总监进行现场监督和管理。平时。每周召开一次例会,公司领导亲临现场听取汇报,并及时发现销售中暴露的新问题,加以有效的控制和解决。
其次,变直接销售为审核把关。销售前期,从现场售楼处的装修摆设到接待人员的素质考核、现场服饰、接待规范等,都必须由开发商审核;销售过程中,广告媒体宣传、合同管理、资金回收,开发商都严格地把关,同时也进行积极的配合。尤其是合同管理方面,严格按照合同样本,一旦超过样本范围,都需要进行审批。在资金回笼方面,要督促、配合代理商做好银行贷款等工作,促进资金的及时回收。
第三、做好对代理商的考核工作。开发商对代理商每个月进行责任目标的考核,特别是销售面积与回收资金的考核,三个月作为一个阶段。由于采用佣金制的结算方式,在代理佣金的支付上,从最初的以销售金额结算佣金,发展成为暂按实际回收资金结算佣金的方式,使代理佣金与资金回收挂钩,从而有效促进资金回笼的速度。
五、对试行“产销分离”的思考
经过实践,笔者以为走“产销分离”,是社会专业化分工的需求,特别是对从计划经济体制下成长起来的大中型国企集团公司更为需要。一方面,因为这类企业集团销售部门体制僵化,人员老化,缺乏动力,与市场经济下涌现出来的销售代理公司无法比拟,且市场竞争能力差,庞大的销售队伍对集团来讲也是个负担。另一方面,若一个在市场上有影响力的企业集团,没有一支跟随自己的营销队伍,那么,他的社会影响力将大打折扣。因此,在走“产销分离”道路的同时,企业应该考虑培养自己的营销队伍。可以有一、二个与集团有资产纽带关系的营销代理公司,让他们按市场规律发展,以独立法人形式在市场经济中求生存。他们对集团的项目代理,也通过竞标取得。当然,在同等条件下,集团应给予优先。这类公司还可以承担些集团的管理职能,包括零星楼盘的销售及历史遗留问题的处理。这样有以下几条好处:
1、提高集团的社会竞争力,使集团如虎添翼,增强良好的整体形象。
2、让集团原销售部门分离为销售代理公司,可分解集团人员压力,利于精减。
3、以代理形式销售,有利于集团控制成本。
4、以独立法人操作,有利于销售代理公司在市场上滚打成长。