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专业化是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场上求生的必然选择。在房地产业日益发展的今天,企业要在所有情况下,对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的,企业只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营,而将其余环节的业务有选择地外包给市场最具竞争力的企业,从而实现各环节最佳能力的组合,达成房地产品整体的竞争优势,这就是房地产专业化战略。可见,高明的专业化战略应能产生足够的成本优势和差异化优势,并将惠及购房者,它具体表现为产品质量、服务水平的提高,或是房地产价格的降低。
房地产专业化的前提和趋势是业务外包,本文在此条件下研究房地产业务外包问题。
一、业务外包的概念
业务外包(Outsourcing)又称资源外取,它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务,以外加工方式发包给专业的、高效的产品(服务)提供商,以充分利用公司外部最优秀的专业化资源,从而降低成本,提高效率,目的是增强自身的竞争力。业务外包结束了自给自足的组织模式,把非核心业务的大部分分包给别人,而在核心技术和产品上区别于竞争对手,这已成为全球成功企业的共同做法。
业务外包推崇的理念是,如果企业自身在价值链中某一环节上的活动不是世界上最好的,并且也不是自己的核心竞争优势,同时剥离这种活动不至于把企业与客户分开,那么应该把它外包给在这一环节世界上最具有核心竞争优势的企业去做,这样有利于企业更多的创造价值。也就是说,首先要确定企业的核心竞争优势,并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上,然后将其余的业务外包给最好的企业。经济学中的“烂桶板原理”指出,木桶的最大盛水量是由最短的桶板决定的,要增加木桶盛水量,必须将短木板加长,企业竞争优势的决定因素也符合该原理。企业竞争优势的大小由所有生产要素中最薄弱的要素决定,公司要将每个薄弱要素都做到与最好的一样好是不太可能的,世界上没有一个全能企业,此时外包就是一种很好的解决方案。它将企业这个“桶”打散,将那些“短板”抽出,由外面的“长板”替代,然后再将自己的和外面提供的所有长木板捆绑在一起,这样,企业的竞争能力就和最长木板决定的容量一样了。
业务外包正成为世界商业发展的趋势。国际数据公司(IDC)发表的《1998-2003年美国和全球外包市场及趋势》报告称,1998年全世界企业在服务外包方面花费了990亿美元,预计到2003年全球服务外包费用将超过1510亿美元。而过去三年,全球外包市场的规模几乎翻了一翻,2001年底,全世界的公司用于业务外包的费用已达到1万亿美元,比2000年增长25%,中国将成为新兴的业务外包最大市场。美、英等国许多大公司都在改变传统的做法,将那些能够由供应商完成的事情,尽量由供应商去干,充分利用协作企业已成为公司重要的经营战略。例如,耐克作为世界上最大的运动鞋制造商,却没有生产过一双完整的鞋;波音作为世界上最大的飞机制造公司,自己只生产座舱和翼尖,波音747飞机的450多万个零部件,大都是由世界上几十个国家的有关企业提供;通用汽车公司居世界500强之首,仍坚持自己做整车的定位,把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Delphi公司分离出去。这都是跨国公司为保持其在国际市场上的核心竞争优势地位而采取的业务外包、优化产业链的结果。美国管理学者James Quinne指出:“在过去,资源外取被认为是企业的一种劣势,但现在,资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。
二、我国房地产企业实施业务外包的必要性
1、房地产市场的环境特点是企业实行外包的外部原因
由于房地产市场发展很快,建筑及其部件产品更新换代的速度加快,市场的变异性增强,买方市场上顾客购买欲望日益呈现个性化和多样化的特征。同时,由于技术变革速度加快,产品生命周期缩短,房地产新产品和新部件层出不穷,导致企业竞争加剧,市场竞争焦点在一定程度上由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中,创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。但是,由于房地产产业链很长,涉及众多领域,每个领域的专业性都很强,且创新还要冒市场风险,房地产企业根本不可能在如此众多的领域都能创新和适应市场的急剧变化,独自创造出整体的领先优势。因此,房地产企业如果把那些变化速度较快的业务外包出去,就有能力集中于房地产市场的研发,有助于把握房地产市场全局和趋势,不至于被局部的和微小的变化遮住了视野,同时还有望加快新产品推出的速度。
2、信息技术的发展为房地产业务外包提供了技术基础
信息技术从根本上改变了房地产企业管理模式,扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂,所以房地产企业必须把研究与开发、材料采供、规划设计、动拆迁、园艺绿化、工程施工、销售等一系列活动集中在公司内部进行。随着网络技术的兴起、管理信息系统的完善、电子商务的发展,企业间跨越时空障碍的合作变得日益便利,大大降低了企业协作的交易费用,房地产公司可以和其他的企业结成动态联盟,把精力和资源集中在自己最擅长的活动上,而把不擅长的工作交给合作伙伴来完成;同时,以信息网络为依托,通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的协同整合,房地产企业可以创造出更大的竞争优势。
3、房地产业的飞速发展和社会化、专业化分工的不断深入,为外包创造了有利条件
在20世纪80年代房地产业诞生初期,房地产开发的暴利驱使众多企业蜂拥而入房产开发业,上下游配套产业无暇顾及,造成房产开发孤军突进、众多配套业务严重滞后的房地产产业链不均衡发展局面。即使一些不囿于“肥水不流外人田”、观念较新的房地产公司也因难以找到优秀的配套供应商,而只能将众多系列业务进行内部化经营。但如今,随着房地产业的不断发展,房地产开发企业也不断分化,一些企业转而专注于房地产配套业务的经营,专业化操作导致了规模经济和娴熟的从业经验,配套业务企业能够以较低的单位成本生产更多、更好的产品。另一方面,由于现代企业制度的普遍推行,配套业务企业独立经营、独立生存的激励机制也在不断完善,相对于纵向一体化房产企业中的配套业务部门,这些市场化的企业有更强的激励去创新和降低成本来完成同样的任务,因为如果一家配套业务企业不能有效地生产或创新,那么更有效和更具创新精神的竞争对手就会夺走它的生意。房地产社会化和专业化分工的结果是,不仅原有的配套行业飞速发展,产品质量、性能有了很大提高,价格趋于下降;而且产生了许多依靠房地产生存的新兴配套行业,如动拆迁、房地产评估咨询、置换、市政配套、房地产营销策划、房产销售代理、家庭装潢、物业管理、园艺绿化等;更主要的是,在市场激烈竞争中诞生了一大批有着竞争优势和核心能力的配套业务企业。所有这些使房地产业务外包有了现实基础。
还需提及的是,对于外包业务,房地产开发企业有着天然的优势。由于房地产开发提供的是最终产品,在房地产产业链中最接近消费者,因此在众多外包交易中,开发企业的话语权最大,能够自如地选择配套业务的供应商,对交货时间、地点、性能、价格提出自己的要求。专业化的这个优势,在房地产企业进行一体化抑或专业化的决策时,是一个不可忽略的考虑因素。
4、专注于核心能力的发展是房地产企业实施业务外包的根本目的
外包不是单纯的卸包袱、降成本,本质上是要巩固和扩张房地产企业的核心能力,以建立竞争优势。外包明显区别于兼并,后者聚焦于市场的外部扩张行动,如通过兼并企业来扩展市场规模,而外包有时甚至是主动地收缩公司业务与组织规模。这种向心化过程直接把所有的资源集中应用于巩固、发展核心能力上,从而迅速地建立核心竞争优势,避免了核心能力的漫长培育过程。另外,通过业务外包,房地产企业将其核心能力与外部市场若干优秀企业的核心能力紧密结合,产生巨大的协同效应,使房地产公司最大限度地发挥自有资源的效率,提高对环境变化的适应能力,并向消费者奉献出最具竞争力的房地产品。这样,核心能力的贡献就成为房地产企业利润的主要来源,而业务外包则是建立核心能力的有效捷径。
5、房地产业务外包具备了许多延伸效应
一是如并行的作业分布模式缩短了房产开发的时间。由于房地产企业把非特长的经营活动交给其他企业完成,使得房地产传统运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和工作环节得以改变。房地产开发的各项业务活动在空间上是依次分布的,但在时间上却可以并行。比如企业在进行房地产市场研究和产品定位决策的同时,合作伙伴可能正积极地从事动拆迁、规划设计和施工招投标等工作。这种并行的作业模式提高了企业的反应速度,有利于房地产企业形成先动优势,先发制人。二是如在组织结构上,实行外包的企业由于业务的精简而变得更加精干,中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代,金字塔状的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有着高度应变性的扁平式结构。这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
三、房地产企业实施业务外包的方式
1、强化公司核心能力的外包
房地产公司将非核心业务外包出去,而集中人力、物力、财力发展核心能力。这种核心能力主要有:战略导向能力,即根据宏观经济形势的变化和房地产业的发展趋势,及时调整企业发展方向和组织、人才架构,使企业获得战略领先地位;发现市场需求能力,要求房地产企业进一步提高市场营销水平,包括营销调研、目标市场营销、营销策略组合等;把握市场机会能力,如对房地产开发各环节的整合,对业务各外包企业的组织协调等。总之,房地产企业应具备宽广的视野、对行业趋势的深刻洞察和优秀的整合能力。
2、弥补生产能力不足的外包
即房地产企业将自己不擅长的业务外包交给专业公司完成,利用外部资源弥补自身能力的不足。如请销售代理公司做楼盘销售,就充分利用了代理公司熟悉房产区域市场、顾客积累、丰富的销售经验、精于谈判等专业化技能。又如信息系统外包,可以克服房地产企业自身信息人才缺乏、专业性差、管理效率低、运作成本较高的缺陷。
3、提高生产率的外包
即通过外包达到房地产开发降低成本、加快速度、提高质量的目的。一般是把房地产开发中管理和技术水平要求相对较低的业务进行外包,如动拆迁、建筑施工、装饰装潢、绿化等。另外,辅助环节的外包也是国际上外包风潮中增长最快的部分,如专业文件服务、人力资源管理、物业维护与保安、保洁等
四、房地产企业实施业务外包的策略
房地产企业实施业务外包必须树立全新的经营理念,与当今开放、协调发展的潮流相适应。企业要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀。一是要树立顾客是经营中心的观念,主动分析市场需求,从用户立场出发,整合多个伙伴企业的资源,为用户提供最理想的解决方案,满足客户个性化、多样化的房地产需求。二是克服“肥水不流外人田”的传统竞争观念,与合作伙伴坦诚合作,共同发展。三是树立快速反应的竞争理念和机制。房地产急剧变化的环境对企业运行速度提出了更高的要求。房地产公司必须建立合作伙伴关系网和高度柔性的生产机制,以迅速响应市场需求的变化。在经营理念更新的前提下,房地产企业可以通过以下三个阶段来实施业务外包:
第一阶段是房地产公司的内部分析和评估。主要是确定用以外包的业务需求并制定可供实施的策略。企业必须采取主动的态度,如在制定业务外包的策略时,就要考虑如下问题:明确房地产企业的经营目标和外包业务之间的联系;明确哪些业务领域需要外包,通过外包能为企业带来什么好处;并与员工进行开诚布公的沟通,取得员工的支持。
第二阶段的任务是评估企业自身的需求,并选择外包业务的供应商。房地产公司必须听取内外部专家的意见,制定一份详细阐明预期成果的文件,包括商业信誉、质量要求、交货期、服务等级、需要解决的问题、价格以及详尽的需求等。同时,还应当考虑会发生的变化和问题,商定处理的程序,保证业务外包健康进行,卓有成效。
第三阶段是外包的实施和管理阶段。管理人员必须具备新的思维方式,业务外包并不意味着某项工作不重要,也不是放弃责任。房地产企业要保持对外包业务性能的随时检测和评估,并及时与提供商保持经常沟通联络,使之更符合房地产企业的目标要求。