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通过并购、合作来扩大业务,是万科近年降低土地成本的惯用策略,2009年房地产市场“地王”频出之际,万科更是将“哥俩好”的大戏唱得风生水起。
截至万科10月简报公布,2009年前十个月,万科总共拿下19个城市的34幅土地,其中14幅为合作或收购而来,另有两幅土地明确表示将寻求合作者。前例可鉴,2007年万科所获取的新增规划面积中,有41%是“并购+合作”取得,这一数据在2008年上升到84.5%。
繁复的动作背后,“不拿地王”的万科正经历着招拍挂市场拿地难而引发的区域土地“缺货”的窘境。
触觉机制引发并购
“一是通过并购进入之前没有开展业务的地区,二是补充缺乏的某个产品线。”在香港举行的2008年业绩会上,王石解析万科并购战略时称。
“旧瓶”正在“装新酒”。11月,广州万科宣称已通过股权收购方式,获取花都银湖湾项目的住宅用地土地使用权及地上在建工程所有权益。而广州万科相关人士亦向《中国经营报》记者透露,“国美系”新恒基地产在广州的可售项目“天河御品”也将转手万科,不日即有公告披露。
“很明显,万科这两次并购目标都是直指可销售项目,”广州一家长期跟踪万科的权威第三方机构最新报告指出,2008年万科在珠三角区域实现销售面积182.0万平方米,而2009年前三季度,珠三角市场就已实现销售面积136.7万平方米,“我们认为,由于2008年珠三角区域调整幅度最深,万科出于谨慎考虑,此前明显放缓了该区域土地储备和项目开发,这是如今广州市场供货不足的主因。”
记者观察到,由于在2008~2009年两度率先降价,万科广深两地销售一直速度不减,但广州也面临土地“缺货”窘境。
实际上,对于广州土地紧缺、供货不足的状况,万科总部早有察觉。触觉机制来源于万科每月召开的“月度会”,会上公布研究院每月对14个重点城市的成交“批售比”统计,万科将这一数字与公司内部在这一区域市场的销售情况和存货情况进行对比,以判断区域市场的冷热和公司的销售速度。根据公司的内控体系,一旦这两组数字的对比发出预警,公司就必须调整策略,及时作出反应。
“成交‘批售比’是指一段时期内市场销售和批准预售面积的比例,大于1意味着市场供应跟不上销售速度。”万科如此解释。而在9月中旬的股东大会上,万科执行副总裁肖莉透露,2007年9月政策转向时,万科重点关注的14个主要城市的成交批售比已经低于1,市场已经供过于求;而2009年7月政策进行微调时数据为1.78。
“万科在广州土地市场一直并不强势,”地产专家韩世同认为,要在大鳄云集的地方抢食,显然有违万科“不拿地王”的宗旨。
另一方面,收购成品项目或成熟土地,能为万科节省时间成本,“如今的并购行动都有较长的谈判期,可见‘缺货’的万科早在未雨绸缪。”韩世同指出。
“哥俩好”和“傍大款”
对于动辄出现高溢价“地王”的土地市场,万科始终保持退避。而相应的对策是,在大踏步进入有潜力二三线城市的同时,万科寻求着与“地主”合作的机会。
9月28日,万科正式与南京交通集团签署战略合作协议,后者是南京市最大的国资平台,拥有丰富的本土资源优势,包括即将与万科合作的2007年南京地王三汊河地块。
11月18日,云南城投董事会公告称,云南城投将与万科共同出资1000万元,组建成立合资公司,在云南从事房地产开发与经营、物业管理等相关业务。
“这不同于万科以往在二级市场寻求土地的招数,算是‘新招’,”韩世同认为。“绑定”国企背景的“地主”通过合作协议的形式,以较低价格拿地,正是这一“新招”降低成本的秘诀所在。
而在华彩咨询集团总裁白万纲看来,万科流程、内控的高度自动化是万科继续扩大合作的内部支撑,直接利用区域总部推行它的标准化战略,便于寻求与“标准化”相符的土地,而万科对一级开发、城中村改造、大中小户型、别墅等整条产品线的全面精通,也让万科有更广泛的合作“选择权”。
实际上,与如今主动“傍大款”的策略相比,万科以往的土地合作更多是和同行一起拿地、共同开发的“哥俩好”。
以万科和中粮地产的合作为例。2006年万科、中粮联手以17.5亿元拿下广州金沙洲B3725D01地块,项目为限户型,楼面地价4033元/平方米,而当时周边楼价才4000~6000元/平方米,该地块一度成为“面粉贵过面包”的典型。
借力打入市场,也是万科寻求合作的另一考虑。9月7日,万科与中粮合作首度进入北京拿地,22亿元的成交价溢价率高达263%。
“合作拿地时,万科并不太介意项目的高溢价率,”合富辉煌首席市场分析师黎文江表示,“强强合作有利于挖掘土地的最大价值,有品牌效应、资金、设计能力,怎么可能做不好项目?”
当然,万科的合作模式也并非毫无风险。与人合作开发土地显然没有自己单干来得轻松,合作伙伴的品牌信誉、资金状况、策略变动都可能成为项目的不确定因素。