|
||||
“如果一个工厂要加入宜家的供应商名单,宜家并不会先和对方谈价格、谈生产,而是先提出宜家的质量要求,以及IWAY的标准。只有对方符合这些条件,它才能和宜家签订供应商准入门槛的合同。”王林说道。
正是在这种情况下,宜家与喜临门从前期接触到敲定合作,前后经历了一年多的时间。2002年,当喜临门达到了IWAY中规定的环保与劳工等方面的要求,两者才正式签订合同。
“所幸的是,宜家把IWAY分成几个阶段来要求我们执行,因为供应商很难一下子做到所有的条款,”王珺华回忆道,“第一步,我们需要完成环境与社会责任方面的要求,第二步进行生产安全方面的改造,第三步则是考虑员工权益保障方面的细节。”
换言之,宜家给了喜临门调整的时间,并制定了“三步走”战略,还派专人跟进。但让人疑惑的是,改造工程耗时耗力,宜家为何不另辟蹊径,重新找一家供应商?
“应该说,宜家寻找的不是产品,也不是工厂,而是具有企业家精神的人——即便这需要花大量的时间沟通。”Peter Wisbeck解释道。
经过一段时间的磨合,喜临门终于接受了IWAY。而今,这家创业不到20年的床垫生产商已经在今年7月17日于上交所上市。
值得一提的是,在IWAY的框架下,一些小作坊式的供应商正从宜家的名单上不断出局。在中国,宜家的供应商数量已经从2002年的426家缩减到如今的350家,而剩下的也被不断催促着提高生产工艺标准,降低成本。在中国市场,目前已经有240多家(注:另有近50家新供应商,应在一年后达标)供应商通过了宜家全球的IWAY标准。公司希望,供应商不再仅仅依赖价格入围,而是进行更加有序的竞争。正如宜家全球总裁麦克·欧森此前所表示的那样,那些被选中的企业将会得到宜家的扶持,并获得更多的订单。
价格杀手?
事实上,在很长一段时间内,大多数中国工厂见识到的并不是宜家如何帮助供应商提升制造水平,而是其作为“价格杀手”的那一面。有一种说法是,宜家产品的销售价格平均每年需降低2%至3%,过去8年,宜家曾将全部产品的价格降低了20%以上。
Peter Wisbeck坦言,宜家在降低成本上“无所不用其极”。比如,公司会将一张方桌的桌腿卸下来,使整张桌子可以被放在一个平板箱内运输,这一改动让桌子的运输体积减小了一半,从而一年节省了28万欧元;对于羽绒枕头,宜家会用其他填充物替代枕头中心部分的羽绒,使得产品售价下降一半;此外,通过改变塑料花的缠绕工艺,宜家每年可以节省近6万欧元。这些细节上的日积月累,使宜家拥有了同行难以比拟的价格优势。毕竟,成本几乎是宜家的“命脉”,这一逻辑同样被运用到了对供应商的采购体系中。
为宜家“打工”
以喜临门为例,为宜家配套的OEM业务是其重要的业务组成部分,也是公司稳定的收入来源。2009年至2011年,公司向宜家实现的销售收入分别为24045.56万元、23871.35万元和28437.97万元,占当期营业收入的比例分别为39.92%、35.63%、33.93%。与此同时,2009至2011年度,公司实现营业收入依次是60228.60万元、67007.09万元和83824.16万元,而同期净利润则依次为7038.83万元、8056.90万元和8787.06万元。不难发现,喜临门的营业收入大增,但净利润却增幅有限。这不免让公司背负了为宜家“低毛利代工”的质疑。
有券商的数据显示,国内为宜家代工的企业平均利润率在5%左右,而非代工企业利润率可以达到40%以上,低的也在15%左右。
即便如此,宜家仍试图向上游的合作伙伴们展示,自己并非血淋淋的“价格屠夫”。张秀飞告诉记者,宜家对供应商的报价分为几部分,分别由材料成本、制造成本、管理费用和利润组成。其中,制造成本可以通过工业化改造、提高效率来降低,管理费用可以通过宜家订单的增长来摊薄,材料成本则包含市场客观因素,“这部分需要和宜家共同来探讨合理的数字,该涨的涨,该跌的跌”。
“我们会分析,哪些方面需要宜家帮助我们一起降低成本。无论是宜家派出专家指导,还是与我们共同开展项目,最终的采购价格都会视具体情况而定,来决定是涨价还是跌价。”张秀飞称。
“我并不认为宜家的采购价格压得太低,”Peter Wisbeck表示,“相反,中国企业在生产效率和管理上,还有很大的利润挖掘空间。”在他看来,宜家需要做的就是不断帮助工厂进行工艺改造与管理升级,从而降低成本,以此获得零供的双赢。