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不得已的放缓与第二次扩张
这种强调提升供应商制造水平的变化,实际上和代尔维格1999年上任后,放慢宜家在全球扩张速度的策略不无关系。
代尔维格在宜家工作了24年,最初是在瑞士当质量监测员,后来一步步成长为英国和欧洲的管理者。他熟悉宜家的所有业务,为卡车卸过货,还卖过床铺和床垫子。在成为CEO之前,代尔维格担任过宜家创始人英格瓦•坎普拉德和第二任CEO安德斯•莫伯克两人共同的私人助理??这个职位对他而言十分关键,当莫伯克1998年跳槽去家得宝后,坎普拉德直接选中他接任CEO。对于宜家历史上这三位关键人物,内部员工的评价各有不同:坎普拉德直到80岁仍旧充满活力,“喜欢插手每件事情”;莫伯克则极有闯劲,他在13年任期里把宜家商店开遍欧洲,还拓展到美国和中国。坎普拉德的一个熟人评价说,夹在这样两位性格鲜明的人物中间的人,必须有“强韧的性格”、“极好的判断力和沟通能力”才行。事实证明,代尔维格确实具备以上这些品质。但对比莫伯克,代尔维格的管理风格更稳健,对风险也考虑得更多,外界因此一度认为他不如前者有魄力??比如在中国市场,莫伯克离任时,据说给代尔维格留下了一个极为激进的发展蓝图,但后者改变了计划,直到2006年才在中国开到4个店。而在2003年到2007年的四年间,宜家在全球也只新进入了葡萄牙和日本这两个国家市场。
实际上,不为外人所知的是,代尔维格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代,宜家有相当部分产品是在东欧生产,这里的生产工艺和宜家标准很容易匹配。而到了代尔维格时代,宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说,固然降低了成本,却让中国供应商普遍面临降价压力的困扰,他们无法解决成本问题。比如,北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%,而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%??造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。另外,宜家内部IWAY(IKEA WAY的缩写)部门已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准,分为4个级别。在中国,通过IWAY的工厂比例的只有3.4%,而宜家全球的IWAY比例通过是71%??对这家极度重视环保的瑞典公司来说,这个差距意味着他们无法完全、有效地控制中国供应商生产和原料中的“灰色地带”,也意味着巨大的舆论和道德压力。因此代尔维格一方面必须放慢在全球开设门店的速度,一方面也需要让中国的供应商们提高标准、改善制造水平,以全面融入宜家的供应链。 2005年,宜家全球供应链管理部门成立。该部门不仅被视为宜家改变全球各地供应商的开始,也是让宜家在影响“中国制造”上能和沃尔玛等跨国巨头能区分开的主要原因。
全球供应链管理部门不仅对供应商加强严格筛选,而且宜家的技术人员会对采购选中的工厂从工艺、技术等方面进行指导,定单管理者则负责安排企业的出货和运输时间。此外,宜家内部相对独立的质量检测小组和IWAY,都要在工厂间以第三方身份不断巡视。在这种近乎“严酷”的考核和帮助下,一些小作坊式的供应商不断出局,包括中国在内,宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至去年的1350家,而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各种生产和工艺标准。在中国市场,经过两年的考核,目前已经有10家左右的供应商通过了宜家全球的IWAY标准。而根据宜家内部的估计,经过前几年的调试,2008年将会是全球供应链管理部门开始全面发挥作用的一年。这样的成绩让代尔维格初步满意,也因此决定再次开始扩张策略,在中国,宜家计划到2010年增开10家店。在全球,则要在3年内开到300家店,销售额增长到300亿欧元??无论开店数还是销售额,都几乎是他在2005年决定开始改变全球供应链时的一倍。
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