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再造一个保利地产[简介最新动态]
12月底,万科[简介最新动态]执行副总裁、广深区域总经理唐激扬在微博上感慨,本以为今年年末会很轻松,未曾想是个多事之秋。保利[简介最新动态]广东公司董事长余英评论不无调侃地说,“保利就在你后面,步步紧逼天天追着你们,让你一天也别想休息。”
说出这句话时,保利刚刚与万科一样步入后千亿时代。两家房企的职业经理人密切交流之间,万科的前车之辙无疑给后来者保利以种种启示。
保利地产董事长宋广菊在保利过千亿后说,“从来没说过要超越万科,我们所要做的是向万科和中海学习。”谦辞背后,保利同比增速已经超过36%,同时已经确定要在未来几年保持20%到30%的增长速度。
2010年,万科销售过千亿后,董事长王石公开称,万科要控制扩张速度,来年销售额要控制在1400亿以内。2011年,在有意控制下,万科销售额为1215亿元。
作为探路者,万科内部对于扩张速度并未达成共识,王石与郁亮尚有分歧。但保利并不存在这一问题。其对于速度与规模的要求已经毫不掩饰。“保利的中长期战略规划是:三到五年再造一个保利地产。”余英说。
12月21日晚间,保利销售额过千亿的当夜,一名微博用户不无惆怅地说:2008年保利地产的股价是70元左右,2012年是12元左右。
谈及投资回报,华远地产董事长任志强很自得。华远地产尽管在销售额上排在全国七十名左右,“但净资产回报率可能排在前十,累计分红十几个亿了”。
这些似乎不是保利最关心的问题,更迫切的是后千亿时代的高速扩张将遭遇怎样的挑战。
陈啸天表示,保利地产作为央企,宏观面变动对它也产生更大影响。“比如现在讨论的国进民退是否还要进行,民企对此有很多非议。当然这些是超出企业考虑范畴的东西。”
陈认为如果仅从企业层面考虑,保利则面临价值观再造。
按照陈啸天的研究,从行业分析角度看,低于100亿的企业发展到100亿,它的发展是机遇型。“比如星河湾[最新消息价格户型点评],只要拿好两块地,搞定两个项目就能做到100个亿。”从100亿到300亿是专业型,体现在产品的可复制性,比如金地和当初的万科。
从300亿到500亿主要解决的是区域化管理问题。“这个时候产品不应该再出问题,企业考虑的是怎样让区域可复制,比如之前在长三角,现在我要进入环渤海或者华南。”
从500亿到1000亿,更多是财务问题,现金流能不能保证不出问题,融资渠道是否畅通。这时的企业追求的不是利润最大化,而是现金流的稳定,这类企业普遍是以规模为主,利润已经放到第二位。
“保利在千亿之前的种种表现,也在印证此观点。” “价值观可以分拆,对内是企业文化,这时候专业能力、融资能力和管理能力都解决了,更多是员工的能动性怎么样?对外是企业的品牌。哪个环节稍微出了问题,就会伤害到整个企业所有项目和人。”陈啸天说。
第一个进入千亿俱乐部的万科,正如履薄冰地走在这一阶段。2012年万科的两件大事——安信毒地板事件、王石婚变,都对万科造成一定程度的杀伤,前者体现在销售数字和股价上,而后者的影响更难以估量。
任志强对《财经国家周刊》记者分析,保利过千亿后如何发展,要看它资本和管理能力能否跟得上。“如果只有资本,但管理能力跟不上,它也不敢迅速扩张。资本和管理能力是对应的。”
对多数房企而言,资金、土地和管理能力是最大的三个制约,但对于拥有境外融资渠道,同时在土地获取能力上高人一筹的保利而言,管理能力,比如说人才培养和流失,才是更严峻的挑战。
在任志强看来,万科2011年流失大量高管并非偶然。“万科也在扩张,也想快,但快不了。它的人员流失很严重。当别人快的时候,你的人才就保不住了。”
任的好朋友潘石屹刚刚从华远地产挖人,但任并不生气。“没办法我就挖它和万科的人,这是一个互相挖的过程。人员队伍在短期之内,靠自己培养不可能跟上。”
业绩高速增长,薪酬是否水涨船高,余英对这个问题的回答是,“奖金几乎不变,因为我们是央企。”固化的薪酬体系对保利的人才管理产生何种影响,尚待时间检验。