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自我辞去总经理的那一刻,媒体就在评论和猜测:从1993年之后高速发展的华远房地产公司将发生什么样的变化。当整个市场都在即将进入“世贸”之际打造各自的航空母舰时,“任志强不玩了”。许多人都在观望着我将打出一张什么“牌”,华远将向何处去。
分手
生活中可以看到许多一见钟情的婚姻,但却很少有因一言不合而离婚的草率。经受长时间的争取、怀疑、困惑,甚至痛苦的自我冲突、利弊权衡,直到无可奈何而欲哭无泪,才下定决心做出最后的选择。公司就如一个家庭,一个婚姻。
华远上半年已销售楼盘的合同额近20亿元,约占北京市场销售总额的15%。当整个地产界对这惊人的业绩感慨万分时,北京市华远集团公司与中国华润总公司签订了股权转让合同,决定转让北京华远集团及其下属公司在北京华远房地产公司约18%的全部股权,并收回“华远”的名称、标志等全部品牌,与合作了6年之久的华润集团分手了。我辞去董事长职务,退出原公司。北京市华远集团公司将重新建立“新华远房地产公司”,继承完全属于华远集团的品牌。华润集团将把原公司更名,重新建立属于华润的文化。
相辅相成
一方要“傍大款”,一方要“娶靓女”,合作是双方各有所求。
如今双方分手了,但仍然有各自的成功。
一方面,华润集团公司将持有原华远房地产公司90%以上的股权,保留了原公司投资建设的全部项目、土地储备和一支专业化的管理队伍,同时,原华远房地产公司与万科组合成“航母”的障碍自然消除,有利于其建立中国地产集团的形象和操作。
另一方面,华远集团公司通过与华润6年多的合作,使投入于华远房地产公司的资本大幅增值,通过分红和转让,获取了大量资金,创造了“华远”品牌,获取了公司治理和市场融资的经验,锻炼出一支高素质的管理队伍,与几年前相比,我们不再是白手起家的低点操作了。
一方要“另立门户”,一方要“打造航母”,分手使双方各有所得。
谁是谁非
席卷亚洲的金融危机,终止了华远房地产公司经股东大会批准的扩股方案,打乱了公司的经营计划,双方开始对资本的作用和追求产生了不同的认识。
作为资本经营者的大股东第一次与经营班子产生重大分歧,在对凤凰城项目的决策上动用了资本力量的否决权。
我们必须重新认识资本的作用和力量,创造和利用资本是新一代企业经营者成熟的标志。在华远集团公司几年实践中,我们投资了招商银行、新华人寿保险公司,并成为北京市商业银行的第二大股东。作为资本的经营者,我们只管投资而不管经营,把最专业的事交给最有能力和最专业的人(管理班子)去做,我们只是跟着走。他们创造了很好的经营效益,我们则获得比自己经营更高的利润回报,资本在其中是否控股并不重要。但当资本拥有者与经营管理班子产生分歧———资本拥有者认为某项决策的安全性更高;经营管理者认为某项决策能为资本带来最佳回报这种双方不同的认识时,资本拥有者有着最大的发言权和决策权,而无论其决策的是非错对。
在公司重大决策时,是经营者指挥公司资本的运行,还是资本的拥有者指挥经营者来运营公司资本,这是全世界经济学家一直在讨论而未能找出最佳答案的问题,也是中国企业所有权与经营权如何分离而没有结果的课题争论。
此后,双方发生过多次类似的争论。尽管重大决策是董事会共同决定的,但公司的经营业绩下滑一定会是总经理的责任。北京拆迁货币化的政策变化、三角债中应收款的增加及应付金融危机的紧缩,使公司遭受重大损失,使项目递延,造成1999年华远房地产公司第一次出现账面亏损。面对更多的资本投入者,公司变更了总经理,投资人希望通过加强管理、改善市场经营、产品向个人消费转化等手段重新树立企业形象。
在重组中,华润集团将原由华创控股的“华润北京置地”的股权在未经华远集团公司和华远房地产公司等其它中方股东同意的情况下,转由华润集团公司持有。按照国内的法律和坚实公司出具的承诺函,这是一种违约行为。按香港的惯例理解,这不是一种实质性的转让。双方再次对资本的作用有了不同的认识。当“华润北京置地”持有深万科的B股时,当华润集团收购万科的A股时,华远集团公司已不能再沉默了。鉴于华润集团公司承诺的变化,华远集团公司正式提出撤回“不在华远房地产公司之外进行房地产开发”的承诺,筹划建立新的地产公司。
华远与华润的合作并不仅仅是一种资金上的交易,境外融资是企业经营资本扩张的重要手段之一。借用别人的资本扩张自己的资本则更为重要。单独为了企业经营所需资金可以依赖银行贷款和发行企业债券(这些华远房地产公司在合资之前之后都曾做过)。而若需可持续扩张的资本,就要借助于上市公司的融资功能,用资本市场中的钱实现企业发展的目标。但如果将以一个公司为背景的上市融资能力向另一个公司的控制中转移则是谁也不愿接受的现实。
当华润集团公司成为最大股东,控股华远房地产公司,而投资者利益一致时,我们可以很好地合作,共享利润分红,谁是控股股东并不重要。而当大股东与其它股东的利益和目标产生差异时,矛盾就暴露了。
宁高宁希望我这个由大股东承认的董事长能更多代表和维护大股东的资本权益,但我认为公司的董事长应代表和维护所有股东的平等权益,尤其是小股东的权益。
在万科向华润集团定向增发B股的公告中,华润集团公司迫于证券监管的要求做出了两项针对华远房地产公司的限制性承诺:一是华远房地产公司不得在北京之外发展房地产业务,二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。
华润收购万科而成为最大股东,并期望成为持有万科51%以上股权的控股股东,这与华远无关,这是华润资本经营的权力。然而,尽管华润集团是华远房地产公司的最大股东,但却无权在未经华远房地产公司董事会同意的情况下代表华远房地产公司做出任何承诺。
作为一个企业经营者,从资本运营的角度出发,我并不认为华润的上述做法有任何错误(尽管在操作程序上出现过相互沟通不够的纰漏),包括借用华远房地产、牺牲局部利益而争取最大效益。华润在这样做的同时,华远和华远房地产中的其他股东不也正是这样在利用华润的支持而力争资本的最大回报吗?这里也不是什么对与错的问题!
不同之处在于华润追求资本最大利益时,华远集团也在追求投入资本的最大效益。但不可否认,尤其是华远与万科有着完全不同的企业文化与风格,使双方在建筑产品、经营模式、项目定位和管理理念等方面都存在着重大差别。
万科更注重于职业经理人的观念灌输,更注重于发展城乡结合部的低密度建筑产品,更注重于关注普通人的项目定位,注重于多城市、分散规模、独立操作的非主流市场的经营模式。而华远集团更注重于以人为中心的富于家庭式亲和力的管理,更注重于发展旧城改造和与城市面貌、城市轮廓线相关的多类建筑产品,更注重于从面向团体消费向面对不同收入水平、收入区位的项目定位,注重于单一城市、集中规模、团队合力操作、扩大主流市场份额的经营模式,发挥品牌效应的最大规模和区域优势。
华润作为投资人而言只求回报,可以忽略各种企业文化的差异。万科急于与华润合作,恰恰是想借用华润的资金优势和这种不涉及企业文化的特点来扩张,发扬自己的优势。而华远则完全不同,我们认为如果过去的实践证明了我们这种企业文化的成功,我们就会坚持我们的风格,走我们自己的路,实现我们的心愿。
华远与华润之间有着无法分辨对错的观念上的差别和由于资本背景不同而对资本追求的不同理解。于是,我们选择了分手,各自走各自的路。
华远未来
王石提出要卖掉“万科”,其实王石只是在替大股东找个买主,卖掉的不是王石的股权,而是深特发的股权,股价的高低都是深特发的事,与王石无关。王石作为经营者只求达到更换大股东的目的。
许多人会认为华远虽然收回了公司的名称,但却变成了只剩一张白纸的新公司。确实,我们损失了许多,许多无法用金钱来衡量的有形与无形的资源。但我们决不是在白手起家。我们从一个资本经营的初学者已成长为熟练地掌握了一定资本知识、技能和现代企业治理机制的驾驭者。在境内外的资本市场中,我们不仅仅学会了游戏规则的运用,而且让我们的资本创造了惊人的增值和收益。
人的社会价值
报界和传媒更多的用“因为在华远与万科的合并中我不再是故事的中心”,来解释我与华润的分手。海尔的张瑞敏和春兰的陶建幸都说过:首先要有自己的舞台,然后才是寻求资本的支持和扩张。可是,传媒的猜测并不准确。
从华润收购万科并计划将华远与万科重组的角度看,我确实不是故事的中心,因为动用的是华润的钱,而非华远的资本。我并不在乎我是不是故事的中心。
在新的舞台上,我可能是导演,不会做主角,但这个舞台一定是属于“华远”这个集体的。