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主持人:众所周知,随着2001年入住高峰年的到来,开发商与业主之间的纠纷和冲突不断升级,楼市纠纷就像“瘟疫”一般不断蔓延,且愈演愈烈,不少开发商“谈入住色变”,即便是一些著名的开发企业也不能逃脱干系。因此,2001年毋庸置疑地被称之为“客户纠纷年”。有楼市专家认为,开发商与客户之间的纠纷在未来的几年里是无法从根本上解决的,双方之间的“战争”将是旷日持久的,直至开发商的行为得到不断的规范和房地产行业的法律法规得到不断的完善。
基于2001年开发商与客户之间血的教训,京城不少开发企业相继成立了“客户服务部”,或是“客户服务中心”,其目的无非是改善开发商与客户之间的关系,这种做法究竟能起到什么样的作用呢?
吴有富(万科北京公司总经理):万科提出“客户微笑年”,也称之为客户关系年。它包括实体质量、服务质量和工作质量。这其中有两层含义,一是满足客户的需求;二是超越客户的期望。要解决好客户关系管理,第一是公司的价值观问题,第二是从组织形式中体现这种价值观。
万科认为客户的投诉是客户送给我们的礼物,因为业主一旦投诉,就证明万科做得有不到位的地方,万科会积极解决,如果现行的法制或者技术解决不了,万科今后可以不断改进。另外,在尽量满足客户的理念上,万科还有一个“超越客户期望的服务”的理念,在客户服务上存在1%的不合格,对客户来说就是百分之百的不合格。
客户关系就是让客户满意,客户的满意程度是衡量万科工作的唯一标准,客户是万科存在的全部理由。因此,万科有理由尊重和理解客户,并且把客户当做公司永远的伙伴,双方之间应该是伙伴关系,法律意义上是一个平等合作的关系。
郭钧(华润置地执行董事):我们总是在缺什么的时候才觉得什么重要,当时在提出快乐地产的时候,当时并不太快乐。其实快乐地产是一个价值观,不是战术层面的,不是技术层面的,是一个指导我们的原则。快乐地产有一个终极目标,就是让出钱的人——投资者、盖楼的、发展商、投资商、买楼的人、在里面住的人,包括物业管理人都能够感觉到快乐。这快乐本身并不是说我们就可以轻而易举做到。在这个过程中,我们也把解决问题当做愉快,因为解决问题本身是我们快乐的一个更高层次。
范小冲(银信公司副总经理):从目前的房地产行业来看,产品的竞争已经从过去地段的竞争,上升到了品牌和服务的竞争,对于服务、客户关系和投诉,主要是一个认识问题。过去客户服务部天天应付客户,搞定一个是一个,是这么一种心态来做这个事情。现在一定要有积极的心态来看,一个是从产品的角度来看,卖掉一个房子,你收了钱只实现了房子价值的一部分,还有一部分是通过今后的服务来体现的,就跟电器一样,不仅是一个产品,还有服务的问题。从客户的角度来看,客户的价值也不是买一次房子,一笔买卖就结束的。做一个品牌,要经过长期的发展,客户的价值却是终身的,品牌对客户要有忠诚度。
朱保全(万科北京公司客户服务中心经理):相对于比较先进的行业而言,房地产的客户服务正处在初级阶段。相对地产行业来说,其内部的运作非常复杂,具体到客户投诉找谁?这个时候就出现一个跟客户衔接的纽带,这个纽带并不一定是专业人员,因此,客户服务中心应运而生,但它不是一个简单的处理客户投诉问题的机构,而是搭建起房地产公司与客户之间的环节,是一个纽带环节。万科客户服务中心经常跟业主说一句话,这件事情处理的结果您未必满意,但是希望这个处理的过程让您满意。
主持人:本报购房者援助中心在京城楼市率先倡导“客户关系”的理念,其目的是试图找出从根本上解决楼市纠纷之路,一改目前不正常的开发商与客户之间的关系,作为开发商如何看待这个问题?
张宝全(今典集团董事长):如果我们把客户关系当成一种公共关系来对待的话,我觉得就更理性了,老百姓也会理性,就好像企业的运营业是公共关系一样,公共关系的处理存在一个技巧、理解的问题,包括公共关系出现问题怎么解决,是一个合理的工作程序和流程,包括企业经营和发展,比单纯的客户服务更理想。
客户关系是两者的关系,是明确买方和卖方的关系,买方是什么责任?卖方是什么责任?因此,客户关系的建立有利于理性地阐述买卖双方之间的关系,对解决目前的纠纷,尤其是对房地产业进入理性化市场具有积极的作用。而且很容易使双方都有一种感觉,客户关系是一种公共关系,不是简单的、单纯的服务关系。
郭钧:回顾一下,近年来北京的房地产市场中出现了发展商与客户冲突的高潮,怎么看待这个事情?这个事情之后怎么看待?这里基本存在两个关系方面的矛盾,从发展商的角度,我们很多发展商,只简单地强调了契约关系。从客户那里讲一个主仆关系,我是上帝,你就这么对我服务吗?其实,这两个都是片面的,因为主仆关系,仆人给你服务的内容应该是有规定的,你支付多少报酬,应该做多少事情是有规定的,不是单纯的主仆关系,应该是有契约的主仆关系。在这一点上,如果这个问题不在客户方面进行妥协和认识,在发展商方面也不进行妥协和认识,我相信,这个客户关系的冲突状况不会得到改变。但是很可喜的是,现在整个客户关系的状态已经有很大的改观,其实是一种协调。目前,利益的协调是客户关系最大的问题,如果任何一个问题我们都毫无条件地答应,退房、赔钱,是不行的,一定是利益的协调。第二个层面才是服务的周到,如果产品确实有缺陷,承诺兑现的确实有瑕疵,如果这个时候没有利益上的一种协调,客户关系一定不会变好。在今天,我认为我们的客户关系应该更多的在契约和法律方面做得更加完善。在这个基础上,再追求一个服务的周到。
王达明(嘉铭投资副总裁):如果把客户关系的概念上升到一个非常重要的公共关系上,对企业竞争和发展至关重要的高度上来讲,那么就反映出来这个市场在向理性化发展,而且市场的理性化也是得益于今年以来市场竞争激烈化,目前我们整个市场的客户关系正向着一个良性的方向发展。2000年之所以出现那么多的纠纷,应该是房地产市场销、产的高峰年,当时的市场浮躁气氛相当浓烈,无论是IT业的泡沫经济,还是股市出现的一系列问题,使房地产从业人员,相关行业的从业人员,包括客户带着一种浮躁的心态看房买房,发展商胡乱承诺,都是心态比较浮躁,肝火上升,在不是很理性的情况下投资决策——买房。第二点是发展商自己的自律和行为的规范化问题,特别是诚信的建立。应该说,在双方的纠纷过程中,在打闹过程中,没有赢家,都是输家,发展商肯定是不会赢的,客户会赢吗?第三个是得益于广大客户良好的素质和消费观念的成熟和理性,这方面也非常重要,从发展商来说,无法选择自己的客户,客户在不同的发展商之间可以选择。因此,谁的客户关系维护得好,就能够吸引更多的买家。
季满如(泰跃集团销售总监):首先从对客户和市场的角度来看,1998、1999年时候,房地产的开发和销售,相对来说市场还不是非常成熟,客户对于开发商的要求还比较简单,简单到什么程度呢?只要按时、按质、按量交付就可以了,因此,作为开发商谁能按期交房就是好样的,市场在成熟,消费者在不断成熟,要求越来越高,维权的意识随着市场经济的不断发展也在不断增加。实际上,对于开发商来讲,关键的问题就是如何应对在市场行为下的不断的对自己权益上的要求的渴望。另外开发商和业主相同关系的基础首先建立在实现良好的业主客户的心理预期,特别是契约和承诺的兑现方面。这是一个基础,基础不成立,其他的服务无从谈起。不能按期交房,交房的房屋质量有重大问题,出现了重大的纠纷,无论用什么样的笑脸相迎,恐怕都无助于问题的解决。在所有的承诺兑现,客户的心理预期都实现的前提下,剩下的工作是提供额外、增值的服务,这种服务,我们认为更重要的是锦上添花,真正问题还是合同的兑现和承诺的实现。
主持人:归根结底的来说,“客户服务”的维护只是开发商为了解决与客户之间矛盾的一种手段,相对来说存在着不平等的关系,如果倡导“客户关系”的理念,是否就能从根本上消除不平等的关系呢?
郭钧:我认为客户关系是行业中的事情,除了发展商和客户的自觉,除了法律法规的不断完善,还是市场在起主导作用。我相信今年到明年这个阶段,每一个发展商对客户服务的投入都会相当的巨大和重要,为什么?因为我们能够看到这一段时间是一个市场竞争非常激烈的时候,这种市场竞争有可能造成一个相对的低谷。由于竞争激烈的缘故,过去卖楼的那种客户踊跃的程度会有所下降,卖方市场的感觉会更差。那个时候,我看不用法律法规,我们的发展商就会更优秀。因此,我认为经过市场激烈的竞争,市场中的客户关系水平会得到大大的提升,我相信如果有人对客户关系认为无所谓,那是因为他赚钱太容易了。
张宝全:今天我们把客户关系当做公共关系的话,我们应该关注全程的问题,如果一开始就有了客户关系、公共关系的意识,即便还没有出现真正的客户,但是你已经把这些都准备好了,那么楼市的纠纷就会相应地减少了。众所周知,在房地产开发前期,不可能对后来的问题有准确的先知先觉,即便是在开发过程中也会存在问题,在不同的阶段,还有不同的解决方法。这是我们发展客户关系,或者公共关系的战略手段。战略手段就有一个战略技巧的问题。如果这样,我们反而容易找到买方和卖方之间的感觉和关系。公共关系,所谓关系的建立就在于能够消除我们的分歧,加强沟通,解决矛盾。如果简单说客户服务,容易引起误导,甚至上帝不知道姓什么了,容易丧失理性,甚至容易超越法律的界限做一些事情,使权利过分扩大,破坏了平衡,使客户关系受到了侵害。
李春平(北京蓝石顾问公司董事长):2000年年底以后,房地产市场的各类纠纷越演越烈,针对这种问题,大家都在提出一些解决的方案,有一些是临时性的,有些努力从根本上,在深层次和体系上解决。同时业界也有相同的认识,一年多来,处于房地产行业领先地位的厂商做了大胆的探索和实践,包括现代城的无理由退房,也是售后服务比较极端的形式,包括万科长时间的物业管理服务,以及全公司全企业的理念,再到华润置地明确提出客户服务年,嘉铭公司的三全服务。综合来看,北京房地产市场最主要的服务,很大层面上还是停留在喊口号,营造一些卖点。房地产竞争主要集中在三个方面,产品方面的创新、服务方面的创新、制度方面的创新,服务要解决,不只是市场层面的,再增加一些物业的卖点,不是这么简单,最终应该上升到制度,把服务作为企业制度的设计和思考,进行相应的认识。只有这样,才能探索和建立起来一个比较标准化、个性化的服务体系,最主要的还是依靠企业固有的制度来推动和实现。