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在土地和融资、产品、组织结构方面,万科要颠覆自己,与他人共生,引领地产新模式。
天津标本
“郁总非常忙,几乎每天都在全国各地出差。”9月7日,记者联系万科集团第二代领导人郁亮采访时,郁的秘书很为难地告诉记者。
这位确定万科2005年主题为“颠覆·引领·共生”的万科少帅,在年初就警告同行:“我们前20年的辉煌已经结束。”听到郁亮的先知先觉,似乎接下来万科会有大动作。然而,在房地产企业普遍执著于同政府争辩是非的调控百日内,他和他领导的万科却似乎在人们面前消失了。万科集团网站的新闻中心从6月到9月几乎没有任何更新。郁亮在干什么?
9月12日,郁亮飞到天津。
“郁总给我们发了一个大奖:速度奖。”天津万科副总经理单小海高兴地告诉记者。天津万科在天津同时运作3个项目,分别是占地4095亩、开发周期长达10年的东丽湖项目,地处天津富人区的高档住宅水晶城,与招商局强强联手的天津东部假日风景。获奖的是假日风景项目,获奖理由:从付款拿地到实现销售200套,只用了11个月时间。
万科的速度奖是在宏观调控后不久设立的。为了防止开发周期过长带来的风险,郁亮要求各地分公司在保持万科一贯的稳健外,要在“均好的基础上加速”,“均好与加速一个也不能少,是保证质量前提下的加速”。
为了规避调控带来的风险,同时达到“加速”的要求,天津万科迅速调整了策略。前不久天津万科在天津的市中心区拿了两块地。“价很高,但手续简单。”单小海将城市中心的土地标准定为:快进快出,手续繁杂、涉及到大规模拆迁的不要。“开发周期最长不得超过2年。”单小海说。
“万科不是最快的企业,但不是不能快的企业。”单小海说。他认为,策略的调整并不意味着万科在天津的布局受到影响。根据万科在全国3+X(珠三角、长三角、环渤海和二线城市)的战略布局,以京津为中心的环渤海圈是2005年的重中之重,万科希望这里成为与珠三角和长三角并驾齐驱的战略要地。为了达到今年的目标,万科确定集中在北京和天津做土地准备。在组织结构上,专门设置大北京区,管理北京和天津两地市场,并由集团副总裁刘爱民亲自分管。
宏观调控后,万科集团将3+X的范围调整为5个核心城市:广州、深圳、天津、北京、武汉。万科采取集中力量发展5个城市,然后再根据宏观形势的变化确定是否以上述5个城市为中心向二级城市扩散。
单小海和他的同事们被要求把工作做的更细致。天津万科成立于1992年,13年的时间里天津万科发展虽有波折,但也积累了6000多客户。天津万科正在重新梳理客户资料,筹划一系列的公关活动。比这个工作更早展开的是,几乎就在调控刚刚开始,天津万科与北京专业调查公司对天津市全市范围内的住宅需求进行了一次深入调查。
“不同于以往简单的年龄和收入划分区段,我们力求最细致、最立体的反映整个天津现在和未来的住房需求,勾画一张天津住房地图。”这项耗资巨大的工作还要持续2个多月才能完成,但单小海认为很值。他说:“这将是我们长期经营天津的蓝图。”
“我们到现在已经销售了12万平方米,完成了全年任务的80%,我们去年全年的销售额是10万平方米。”单小海介绍说,集团给天津分公司制定了2亿—3亿元利润的任务,这是去年万科全年利润的1/4,但单小海自信完成目标没有问题,他表示天津万科还要继续拿地。
现在万科所面对的天津与两年前已有很大不同。“天津现在就是一个大工地,到处是蓝色的建筑围墙。”单小海掰着手指数,“万通与泰达集团合作,中远和顺驰联手,复地、合生创展、珠江、富力……几乎所有全国性的房产商都来到了天津。”
但他对万科在天津的未来还是很乐观,万科倾力打造环渤海的能量他非常清楚。“如果我们有100亿资金怎么办?能不能保证我们的运用效率比现在更高?”郁亮在给他们颁发“速度奖”的时候问了这个问题。单小海认为这是万科集团资金充裕的一个暗示——郁亮目前正在接洽一系列的海外基金。