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今年以来,一向激进豪放的顺驰不仅将发展步速放慢,更在最近启动了一系列实质性的调整动作,堪称一次企业战略的“急转弯”。从商业模式、部门架构到人员团队,乃至企业文化,进行了一次彻头彻尾的大变身。变革程度之大,不亚于一次从零开始的创业。
以会议密集著称的顺驰,连日来,会议频率达到了登峰造极的程度。起始于年初的战略调整,已经进入实质性阶段,除了高层管理层发生较大的人事变动,各地公司也将有大幅人员被精简。在总部位于天津的顺驰华北集团,董事长刘涵神色凝重,他评价说这次大调整的重要性可以和两年前的蟒山会议相比。那次,是顺驰踏出了全国化扩张的脚步,随后顺驰军团以疾风暴雨般的神奇速度进军各地城市;这次,是顺驰将疾驰的战车进行紧急制动,并将企业沿袭十余年之久的“放权文化”、标志性的“从现金到现金”商业模式,以及原有的用人机制等,均进行了百分百的再造。一位顺驰老员工对此给出了一个传神的评价,称这次变革可谓顺驰继1994年公司创办、2003年蟒山战略扩张会议之后的第三次创业。
人员精简的比例高、规模大,谁会留下,谁会离开?
在包括业务流程、制度建设、部门架构在内的一揽子调整计划中,最直观的冲击来自对人事的调整,顺驰称之为“人员优化”。这次人员精简的比例高、规模大,谁会留下,谁会离开?无论是确定人员精简名单的管理层,还是面临命运波折的员工,内心的压抑与痛苦可想而知。在顺驰几千名员工中,除了大度的理解和依依难舍的离别之情,也会有困惑和怨怼。顺驰各公司的负责人开始通过邮箱、内部网站、总裁信箱等渠道吸纳众人对此次调整的意见。有一位即将离开的员工在内部网站上发表了一篇《一路好走!愿你越做越强!》:“我,一个被顺驰培养并精心调教的普通员工,这里让我学到了好多。这里有我亲如一家的兄弟姐妹,有我苦心经营的项目,有我亲爱的领导。谢谢大家!顺驰,一路好走!愿你越做越强!”另外一名员工则表示:作为一名普通员工,很客观地讲这次改革是势在必行,是企业发展到现在这个阶段所必需的。但如何让真正的人才留下来?只要是在这个企业呆过的人都付出了很多,对这个企业更多的是感情,希望这个企业会留住真正的人才。
企业大规模的人员调整很容易引起员工的不理解,联想历史上的大裁员曾经引发过“联想不是家”的著名争论;但是事实上一些知名企业定期都会做出类似调整,在本月21日GE由于公司亏损就宣布将于2008年前裁员3万人,同时还将关闭9家北美地区的工厂,即使正常时期, GE每年都会淘汰10%的人员,杰克韦尔奇称之为活力曲线。
刘涵表示:“这次调整我们是经过长时间思考的,是非常慎重的。调整肯定会有过渡,会有阵痛。这次的人员优化调整,本着公平、公正,并对每一个员工完全负责的态度进行的,综合了人力部门的多方位评测以及各层领导团队的综合意见。我们对即将离开这个企业的员工,会严格按照劳动部门的规定,有良好的补偿和职业规划方面的建议。我想我们集团的每一个人都会尽力缩短这个过渡期,尽快适应新的工作,新的要求。因为我们如果不调整,也许明年我们还能过得去,像今年一样,比较难受,但是后年就很难说了。而经过调整后,我们至少会对企业未来3年的发展战略有强力支撑,会为我们进一步做大做强打下坚实的基础。”
今后成功与否,三分在天,七分在企业自己
两个月前,顺驰大幅人员精简的消息传到业界,同行对此发出了各种猜测和评论。有人说,顺驰是在借裁员的机会进行团队的大换血;有人说,孙宏斌不打算在房地产业上长期恋战了。而顺驰集团总裁汪浩的解释是,今年以来房地产市场发生了巨大的“气候性”变化,而非简单的“天气”变化。“今后成功与否,三分在天,七分在我们自己,而七分中50%看战略,50%看操作水平。以前我们的战略是成功的,取得了快速发展,但快速发展又稀释了我们的操作水平。”
10年前,顺驰以50万元起家,从香榭里到顺驰名都,从世纪城到梅江,从天津到北京,从上海到重庆,已经累计开发并销售了几百万平方米的商品房,实现销售额150亿元以上,土地储备达900万平方米,形成了16个城市、35个项目的布局,在发展规模、城市布局、品牌影响力等方面取得了惊人业绩。但另一方面,顺驰的高层管理者也承认,与一些更有经验、资历更长的同行相比,顺驰在利润率水平与赢利能力及公司操作方面还存在很大不足。因此,调整在所难免。
那么,今天的调整是不是意味着完全否定了过去的战略呢?总裁汪浩称:“做NO.1的战略目标并没有变。顺驰在前几年的发展中,更多强调的是速度、规模等,随着战略的调整,下一步将更加关注可持续发展,更加关注盈利水平、客户满意度、品牌美誉度等。以前是从回款、区域布局、现金流等角度考虑对战略目标的支持作用,下一步更多的是从利润的角度来体现对战略目标的支持作用。”
的确,一个企业成长之初,规模是相当重要的。只有做大规模才有可能站在第一梯队里面,只有在第一梯队里才有可能受到投资者和合作者的关注和青睐。就像在2003年,国家的121文件出台,对房地产开发贷款、个人住房贷款做出了很多严格的规定,7月顺驰在北京召开了蟒山会议,当国内的企业还在忙着调整指标的时候,顺驰却要全国化发展。正因为抓住这个机会,那一年,顺驰从一个天津的企业做成了一个全国化的企业。对此,华北集团的刘涵认为:顺驰今天的成就是企业战略的成功。“假设一下,当时如果我们固守天津一地,今天会是什么境况呢?即使不考虑外部环境,一城之内又能支撑一家企业发展到多大规模?项目慢慢开、钱慢慢赚,就单个项目来说,利润可能会比现在高一些,可以过两年宽松舒坦的日子,但是一段时间之后,项目开发完了,公司必定渐渐萎缩。这无疑是项目公司的操作思路,而非一个谋求长远发展的企业所愿意看到的。”
利润、利润,还是利润
在10月顺驰的三季度大会上,汪浩发言的标题是《利润、利润,还是利润》,直言下阶段利润将是顺驰唯一的考核目标。据他介绍,此前顺驰在中国的发展战略在于规模扩张和品牌塑造,但在此后的2-3年内,发展战略的重点将放到企业赢利能力的加强和提高品牌美誉度上。
在今天的顺驰,“产品标准化”正在取代“现金流”、“规模”等字眼而成为一个热点词汇。产品标准化的最大优点是节约研发设计成本、节省时间、质量更有保障等。汪浩表示:“最近我们一直在强调产品标准化、系列化问题,目前部分工作已开展,下一步还要继续深入推动。产品标准化需要有专业化能力支撑。我们强调的能力不再是说进入一个地区能找到土地、能开工开盘就是有能力,而是要有利润。”
在这段时期以来,顺驰华北集团也进入了更加实质性的改造阶段,更加关注关键流程、制度和信息化管理,目的是实现真正的制度化、流程化,降低运营风险。为了加强对决策环节的控制,华北集团将土地拓展、产品研发、工程管理、销售管理和财务管理等关键业务环节,统一到区域集团层面进行操作。为此华北集团新成立了“四大中心”;战略发展中心,加强土地方面的情报和获取能力;研发中心,加强项目前期的统筹规划,整体把控现有项目的定位;工程管理中心,加强对各项目成本和工程的管理力度;销售中心,加强对各区域市场和客户的研究能力,拓展营销手段,聚焦产品营销能力。
像过去坚决放权一样坚决收权
顺驰此次人事调整的一个重要方面还包括权力的上收。上周,原顺驰北京公司董事长荆宏上调到总部担任集团副总裁,主管集团战略投资和发展相关事务,主要业务方向是集团的战略投资、土地获取和规划开发等。还有更早些时候,华东区域的上海集团公司总经理汪孟德调到总部担任运营总监。
在顺驰的三季度大会上,顺驰大股东孙宏斌的发言显得很果决:像我们过去聚焦发展一样聚焦利润,像我们过去坚决放权一样坚决收权。孙宏斌解释说:“今天的顺驰进入了一个全新的发展阶段,它需要我们像聚焦发展一样全力聚焦利润;以前我们强调授权、放权,这是发展的需要。过去放权的时候,我们把一部分的责任也放下去了,今天我们在收权的时候,同时要将责任也收了上来。”
从顺驰十年来的发展历史来看,“充分信任并放权”这一管理理念曾经是企业文化的一个重要部分。近两年来,顺驰之所以从一个区域地产公司迅速成长为一个全国性大公司,对各地公司的“充分授权”也起到了重要作用,即:项目操作的决定权,如产品方案、施工组织、推广思路等,下放到分公司总经理、乃至项目经理手中。不可否认,在企业的快速成长期,放权的好处是显而易见的,一定是使得企业团队更有效率,决策更为科学,但是当企业的外部环境发生改变,企业的内在组织相对成熟之后,进行调整也是必然的了。华北集团的刘涵这样解释:“最近我们有意加强集团的领导,将管理上提,并不是要集权,而是促使领导干部工作下沉,促使管理者能带着大家一起干。”
顺驰在管理结构上的调整还包括:由集团总部制定战略,决定土地获取、资金和人员配置;区域公司作为项目最终责任人,确定项目定位、产品方案、操作思路和指标;而城市公司则是售价、成本、利润的执行者。
一切正如总裁汪浩的评价,“这是顺驰长达一年以来战略调整的关键一步”。