孙宏斌的角色总是充满了戏剧性。被联想冤枉进了监狱，出来之后却又选择了和联想类似的创业路径。另一方面，虽然仍然拥有顺驰的绝大多数股权，但是孙宏斌却又不在顺驰中国管理层中担任任何职务。

　　“我更加关注如何把顺驰打造成一个好企业，更加关注企业的基本问题。”孙宏斌总是坚定地认为，做一个好的企业就是要彻底解决企业的基本问题：文化、战略制定、战略执行。“不同行业的好企业在这些基本面上却几乎是一致的。”

　　2004年，由于“企业发展战略”的需要，孙宏斌着实在媒体上风光了一把。“黑马、骇客、另类”是媒体经常用来形容孙宏斌的词汇。但是在2005年1月初，顺驰中国通过换帅转入稳健发展轨道之后，孙宏斌却几乎从媒体的视线当中消失了。

　　“他在思考，站在决策层之外思考。这些年，我们这种机制，我们这种管理模式和文化，让我们这个企业有了根本的发展，这是成功的一个非常重要的因素。”顺驰中国前任董事局主席张桂宗如此评价孙宏斌的作用。“他个性上的优点和缺点已不能从根本上影响他的企业，惟一能够影响其企业的是他的战略判断和对文化的推动。”在张桂宗的眼中，“老孙在推动顺驰制定和实施全国化战略过程中，实际上一直在往后退。”孙宏斌扮演更多的角色是一个“导师、教练和啦啦队长。”

　　事实上，孙宏斌能够影响的企业远不只顺驰中国一家，带有“牲口(SUNCO)”字样或者与其相关联的企业至少还有融创集团和顺驰(中国)不动产网络集团，这两家企业分别主攻商业地产和二手房市场。

　　在外界看来，孙宏斌的这种企业布局简直就是一个谜团，但是孙宏斌却似乎根本就无意去满足外界的好奇心或者猜疑，同时孙宏斌也不愿意就自己在哪家企业身上花费了更多的精力发表任何评论。

　　“你把自己的事情做好了，自然会有人给你送钱来。”2005年，首先给顺驰(中国)不动产网络集团(而不是顺驰中国)送钱的是在国际投资界非常著名的两家投资机构：赛富和凯雷，而且送的钱还不少：一共4500万美元。“从富有潜力的行业选择富有竞争力的企业是这两家机构的投资逻辑和要求。”孙宏斌认为，“顺驰恰好满足了这种要求。”

　　“从基本面来看，顺驰(中国)不动产是一家非常不错的企业，但是小毛病不少。”赛富合伙人羊东和孙宏斌有几乎相同的判断。 “总是欠别人钱的顺驰”得到赛富和凯雷的投资后应该是有机会来改掉这个老毛病了。

　　就顺驰不动产自身而言，毛病还远不止这一项。“自己想怎么折腾就怎么折腾。”此前作为创始人的孙宏斌直接或者间接拥有顺驰几乎100%的股份。

　　孙宏斌自己似乎既同意又不同意这种看法。“企业在初创阶段总会不同程度地体现着其创始人的烙印，这很正常。但是企业要想不断发展，就必须具有自己的性格。”孙宏斌觉得自己其实是一个很感性、优柔寡断的人，是一个“做了错事会哭的人”。孙宏斌身边的人则提到，孙宏斌到商场去买几百块钱衣服的时候，总是要转上半天，有时候还是两手空空而归，远不如顺驰(中国)管理层动辄数亿元拿地时表现出来的那般坚决和镇定。

　　不管怎样，随着赛富和凯雷的介入，2005年孙宏斌终于找到新人来管管自己了。“要学就学最好的。”孙宏斌表示，“你看我学谁就知道我的抱负有多大了。”真正触网没有多少时间的孙宏斌瞄准的是Dell、Intel、Microsoft等这样一些世界级IT巨头。