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增量激活存量
强势的企业文化加之技术的改良,万科已经具备了一家优质房地产企业应该具备的要素。
但是很难想象,一套适应100亿年销售额的模板怎么能照搬在一个年销售额1000亿的“地产航母”上。
在万科集团内部,之前纯正血统的“万科人”正在经历着新鲜血液的某种涤荡。他们要在既有的万科体系中进行“以增量激活存量”的改良。
在去年夏天,一位在万科有几年工作经验的员工开始看到陆续有新的年轻面孔出现在深圳本部。这些“实习生”往往可以在几个月的时间内轮流在几个核心部门内实习。
这种在老员工来看十分“奢侈”的实习历程,正在由一些耶鲁、哈佛、牛津甚至麻省理工学院的优秀毕业生所享用着。这就是万科开展“海外新动力”的重要尝试。到去年下半年,有12名海外毕业生陆续到位。
“这些毕业生很聪明,有语言能力,他们同时动手能力强,注重对人际网络的使用。”万科集团执行副总裁解冻说。
“我们有越来越多的国际化合作,需要补充类似的人才,所以我们这两年都在从美国、英国和日本最好的学校招聘人才。他们已经开始在投资者关系、融资等需要国际化合作的岗位中发挥作用。”杨彦称。
解冻常常低调地出现在哈佛、耶鲁等校园里,不久前,他相中了一匹 “千里马”,这名女生曾任美联社记者,后获得奖学金在美国另一所高等学校进修。
解冻认为万科需要不同经历的人,而类似的优秀年轻人才,必然给万科带来不同的理念。
更为重要的是,这些毕业生往往善用自己的圈子,而他们的“圈子”都分布在全球各个机构,没准一个熟知的校友就在华尔街的某家投行就职,谁知道呢?这种人际网络可以给万科带来的能量倍增,或许就会在几年后显现出来。
新血液可以带来的管理理念的冲击甚至体现在很多工作细节上。一个简单的例子,今年初,来自宝洁的新同事在谈论工作总结时画了一个表格,其中清晰标注了目标是什么,如何做、如何考核。这种一目了然的工作方式让郁亮耳目一新。
新一轮的“007”
解冻形容自己应对千亿挑战时的心情“兴奋而恐惧”。
“我们这些人原来都是在公司十几年摸爬滚打出来的,在行业中间还是走在最前面的,但是我们有一个先发劣势,整个房地产开发流程是万科当年奠定的基础,但是到今天这个流程可不可以满足客户导向的需要?”解冻所说的正是万科在“自省”的问题。
万科的新老员工都在朝着“千亿”的目标狂奔。解冻相信,仅靠一种对于工作的“疯狂”并不足以成就千亿企业,反而有可能与万科一直倡导的“健康丰盛”的人生背道而驰。他们必须寻求更为实际而奏效的解决方案。
在解冻看来,现在所面临的问题则更为复杂。例如前两年还不太重视的流程管理,已经成为亟须改进的方向。因为一家航空母舰般的地产公司对人力资源的数量和质量、组织架构、管理模式都会有更高的要求。他们要把眼光放得更远,就必须对原有的管理模块进行升级。
万科通过“海外新动力”与“新动力”的结合不断地优化团队基因,此外还需要寻找更好的管理者,来整合优秀的员工。
“007”计划的背景,正是因为万科将挖人的视角从行业内延展到行业外,尤其是一些制造型企业。因为郁亮相信,这些经理人更精通于如何组建一个创造利润的团队,他们不仅通过土地的升值获取利润,还可以从应收账款管理、存货管理、轻资产管理、客户关系管理等方式中获利。
于是,不断有跨国公司的高管加盟万科。
到2003年、2004年,万科的高层建制还是一个总经理,4个副总经理,之后被扩充为8位执行副总裁和5名副总裁。他们有的来自于消费品公司,有的来自于零售企业……
来自各界的高级管理人才加盟万科的阵营仍在扩大。
“这如同长跑,前些年我们做了很多准备工作和铺垫,现在自然而然就快起来了。2007年到2008年,万科还在既定的高速发展期,过去的准备还可以享受得到,但2008年之后会走多快,要看我们新一轮准备工作有多充分。”郁亮说。