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央企的资金的优势很强,贷款、抵押、信用不用担心,成本优势,利润的本身对他们的要求不是那么好。成本优势非常明显。我们通过把大量数据拿出来发现,中海很多项目在开盘到上市销售最短的时间有两个月,可能很多人都不知道,为什么?拿了地以后我不给你钱,我给你钱时候会跟你谈,能不能把预售金给我,这是很多企业都不具备的。另外像保利他可以跟地方政府重新讨论他拿地的价格,比如说他在上海拿地几块,当时我们觉得比较高的地价,2008年他马上又买了一块地,很便宜的一块地,把整个价格往下压了。我想他必须具有政府的背景和央企的背景才有做到。大家看央企贷款的时候会很多有利。凭着信用的保证,你就可以有70%的贷款不需要抵押任何资产。同样,中海也是,所有的银行借款均是不抵押,利息按浮动基本利润来计算,这些不是所有企业能做到的。后面资源配置的能力,地价控制,中海可能有三个能力,由于经济了1997年的风波,所以他之后拿的各种地他的地价的控制是非常好的。大家看这张表,同比楼板价和售价的话他保证利润比较高。同样我写了个公关能力,中海开工到开盘两到三个月,土地支付金预售的能力很强。
接下来一张表很多央企加价的时候,地方很多政府有意见,说你这是不对的,破坏了市场的环境,但是央企在调价的时候地方政府不会过多过问,而且受到的质疑比较小。我要告诉大家的去年跑得最快的不是万科,是碧桂园,而且是跑得最极端的。我曾经看过一个广告,我们有一个城市,碧桂园的广告就是抛售,“10.8万是总价,不是首付”他比旁边的楼盘旁边卖6000多,他卖3800,最低可能是3000块钱,跑最快的是碧桂园。具有政府背景的或者是具有很强硬的背景,反过来更能适应环境的变化。在这一轮金融危机下面,大家会攀登很多国家的银行业好、企业也好都被国有化了,这是大的趋势,这个趋势对还是不对,我们不探讨,但是这个趋势非常明显,我相信这个趋势会延续。
战略的洞察力,我有一个表这个表说明万科在每一轮大的行情波动下他都能提前判断出来,而且判断是对的,可能有些过程由于说得某些话尖锐一点,有人让他改改口,但是基本他说的没错的,他的战略判断很准,这一点非常重要。举例,我们内部有个观点,2008年有的企业想上市没有成功,很遗憾失败了,我们的观点是,如果这个企业在整个节奏方面能够前后错开半年,这个企业现在绝对是国内最大的,房地产类的最大的企业。对一般的开发商来说,最佳的状态是旺季的时候我在销售楼盘,淡季的时候我在施工,但是这个企业反过来了,2007年他在施工,2008年他上市,所以压力很大,怎么办?降价。还有一个企业,也是百亿的企业,战略节奏方面也出问题了,等一下我会提到。随后为什么谈到万科,去年我们有一个同行请我帮他做一个东西,他说你帮我研究,万科推出每一个楼盘,出这个措施之前他的老总做什么,总监做什么,员工做什么,等等等等各个部门分别做什么?基于这个行为之后,怎么得出这个楼盘降价,不是降500、也不是降600,他研究的不仅是万科还有中海,这个研究称之为企业的“应急战略”。短期的应急战略就是,基于特定的环境发生突变的情况下企业如何相应这个快速出台相应的措施,出一些措施去应对,这是很多企业都在学的,为什么万科每次判断这么准?这点很有意义,非常有意义。今天我想大的战略大家各有各的路,因为各有各的资源,但是应急战略是不同的,环境不好采取什么样的措施,快速响应、快速应对。2008年万科在土地方面有很明显的调整(PPT),从东往西调整,从南往北调整。我记得30多块地,大概有20多块地2007年已经敲定的。
还有一个结构调整,中低价土地的增量,2007年有不少的企业拿大地,万科也一样。总量这一块明显放缓。在土地方面有三个调整,在资金方面是双降,我们称之为降开工竣工,降资金流转,控制得非常好,根据我们的测算资金安全度是非常高的,净负债率42.6%,很好的数字。
我提了一个战略执行力就是这个企业在成本控制做得非常彻底非常到位。碧桂园,我提个概念安全非常高,2007年拿了这么多地,平均售价5280,这个企业很安全第一点这个土地的储备为这个企业下一步的发展储备了很大的盈利空间,另外一个我刚刚为什么说这个企业跑得最快,它在很多城市采取抛售的行为,七个项目卖了四万五,卖得很快的。接下来我们要探讨一个问题,224块和五千多的售价,700多块和六千多的售价利润哪去了?大家看出来利润了吗?2007年46%,2006年33%,按道理200多块钱到五千多的利润都拿去了。尽管万科说我要做住宅的开发,我就集中在拿地皮的开发过程,碧桂园是小到一个钉子大到一个酒店全部是机构,现在回过头来你会发现这种模式有它的好处。第一个配套设施的成本会好,第二个上下游产业他都有,纵向一体化、利润的转移做得很好。第三个可能有资源的维护成本。我说这是碧桂园成功的原因。绿城也一样。我跟绿城的老总沟通了一下,我说我带着很多行业朋友的问题来拜访,第一个问题是你们到底有多少个项目是高利润的?他们跟我说我们大概是三三开,30%我们不赚钱,30%我是低利润的,只有30%才是真正的高利润的。这三分之一和大家平时的概念不一样。第二个问题,有一个同行让我问一下,说你绿城是不是在贴盘?你有70多个项目,好像不是所有的项目你都在做,他当场跟我说,贴牌基本上没有,不到三个,基本上自己做,他这种模式和万科不一样的,绿城在外面有项目公司,万科是有各个子公司,绿城实际上是一个总部,万科是承接公司,所以绿城大概是19个城市,我说你这个多一点,他说没办法,企业的特征不一样。第二个世贸,我告诉大家是,他有两点很成功的地方,第一个在大家都冲到一线二线城市的时候,他在2003年2004年在积极地往三线城市去走,直到06、07年的时候大家发现世贸这个战略很对,他在上海塑造这个高端品牌的时候,他跑到长三角的三线城市,因为百强县的大概有七个城市是在这里。其实他的项目去的时候基本上不用愁,当地的购买力很强。他的品牌下一步发展都有进一步的支撑。世贸还有两个上市公司,两边倒,所有的上市公司所有的项目碰到世贸我买,尽管我发现这个项目今天是世贸房地产明天变成世贸股份公司了,这个对运作是有帮助的,世贸这点很聪明。
世贸也好、绿城也好基本上延续了对产品品质的追求。这两个企业我为什么说战略支撑很强,因为对产品的塑造和品牌的塑造做得很好。
下面我想从风险的角度谈谈尽管都是百亿企业,但是有不少的企业,实际上是很危险的,这个危险我称之为三个方面,产品结构、区域结构、战略结构。
产品结构第一个富丽,刚才说了,富丽这个企业由于是靠近香港,所以这么多年走的路基本都是一方面开盘一方面持有。但是回过头来我觉得需要反思,并不是所有的企业适合这样两条腿走路。通过持有增加你的现金流的确可能抵抗相关开发的风险,但是这里面需要时间,回报率是很低的。去年我见过万通的洪总,他跟我说我现在在做商业,增加商业的开发量,他说我觉得商业前景很好,当时我跟他说根据我们对商业的判断你会有很大的风险。第一个商业的回报就我们所观察下来不如住宅,但是占用资金非常大。第二个某种程度说商业好不好不取决于你,比如说现在政府推地,你说我在这个地方拿了很好的商业你和开心,如果政府在你旁边再出十块地都搞商业的话,你可能不开心了。第三个,商业的发展不取决于你的运营能力而是政府的推动力,政府的力量很强。第四点,现在很多企业都是住宅的思维在做,不管是什么做出来以后切得很细很细,然后卖掉,不是真正做商业的概念。所以做商业做持有这一块不是很好做。
这边我做个比较,第一个是产品的风险,就是产品。第二个是区域分布,去年出来在华南很多的企业很危险,尤其是雅居乐,雅居乐这么多项目96.2%在珠三角,长三角占6.62%,中西部占8%,环渤海0.27%,结构极度不平衡,去年正好是珠三角冲击最大,所以他也受影响。
后面区域风险我特别提了雅居乐,我们很担心海南会不会有第三轮的圈地热。大家都知道,整个国内的房地产市场不好,但是海南一枝独秀,大量的企业去投资,大量的企业去开发。我有一个同事从海南过完年跟我说,海南那边很热闹,但也很乱,他有一个同学去年被杀了。
我主要谈的是雅居乐大家看这个项目900万平方米,900万平方米的项目去年卖给一部分给(大模)除了这个项目有这么大规模以外,他旁边可能还有很多项目和他一样大,但是这个项目在邻水县,县城没几个人,靠外来的,就我们判断来说我想不出理由这个项目怎么趋缓。除了这个项目还有很多很多项目在做,上海家化呀等等等等好像有350多个项目。