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曾经的“价格杀手”
到目前为止,依然看不出代尔维格有放松对供应商要求的迹象。去年11月在大连,他为90多个中国供应商们放了一段自己此前接受BBC记者采访的录像。其中,BBC记者反复责问他,有鉴于宜家是全球最大的家居产品零售商,它能否保证自己在全球使用的木材来源合法?它如何保证供应商,尤其那些发展中国家的供应商(比如中国和印度)不雇佣童工,不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律?在这条长达十几分钟的录像里,说话审慎而慢条斯理的代尔维格几乎被对方滔滔不绝的诘问给淹没了,他试图通过这段录像明确地告诉中国供应商,宜家虽然即将开始新一轮高速扩张,但如果中国供应商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子,宜家都将面临巨大的外部压力。
“我们必须采取措施帮助中国供应商改变目前这种局面。”代尔维格在放完录像后对台下的听众说:“我和你们之间的关系,正处于一个重要的新时期。” “(我们有)灰色地带,”一位供应商在下面小声嘀咕说,“是因为你们老降价。” “我并不认为我们的价格压得太低,相反,中国企业无论在生产效率还是管理上,都还有很大的成长空间。”代尔维格事后在听到供应商的抱怨时,对《环球企业家》反驳说。事实上,在宜家决定作出改变后的很长一段时间内,大多数中国供应商见识到的,不是“宜家制造”如何帮助供应商提高水平,而是宜家作为“价格杀手”的那一面。要知道,目前中国供应商的整体价格水平,只有东欧的三分之一。就在代尔维格来到中国的前一周,在山东省莱阳,时值傍晚,一位宜家供应商的负责人站在产能可以达到每月120万美元的家具生产线边对《环球企业家》抱怨说,宜家的低价策略让他们几乎“白忙了一年,而且他们还在不断压价!”这家供应商面临一个典型困境。
2004年,因为想通过世界最大家居产品零售商把产品卖到全球,他们专门为宜家修建了两条生产线,为其国外市场生产橱柜。宜家的名单上有一些靠低价入围的企业,为了与之竞争,他们被卷入降价旋涡。到2006年底,因为价格降得太低,该供应商曾想退出宜家的名单,但宜家方面破例略微提价,使得他们又改变了主意。这位负责人苦涩地说,他们是不得已,因为在国内,一时半会儿找不到这样规模的客户,可如果让专门为宜家兴建的生产线就此停工,对他来说,又太得不偿失了。
即使是宜家自己的中国工厂,实际上也和供应商一样面临价格压力。黄晓林和他的同事一起想方设法把Kimsta扶手椅的出厂价格从34美元降到22美元这个极限后,按照宜家的习惯,Kimsta结束了产品生命周期,被风格类似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此,在过去的12年里,黄还是经常遇到来自采购部门的“挑战”,精明的采购们会不厌其烦地告诉他,自己找到了比宜家自己的工厂价格更低的企业??尽管后来这些产品的成本已经被宜家工厂降到17美元。“要知道,在中国,敢于用更低价格进入者从来都不乏其人。”黄晓林说。
这对宜家来说,实际是要做一道难做的选择题:究竟要选择什么样的企业进入供应商名单?一个手工作坊式的小企业许诺给每把椅子15美元的报价,但它有可能是靠克扣员工待遇,购买来路不明的材料和糟糕的生产环境才能做到这样的低成本。另外一个各方面都有保证和足够规模的企业的报价则是17美元。过去,宜家在做这个选择题时,标准相对单一。采购们总是想省钱,因此多半会用前者作为筹码去和后者讨价还价。最终结局多半是没有太多的人为供应商操心,反正坚持不下去或不合格的企业最终都会白忙一场,被剔除出宜家的名单。
但在成立全球供应链管理部门后,宜家的管理者们筛选“合格供应商”时所遵循的原则开始发生改变。小作坊式企业很难进入名单,价格也不再是供应商入围的最重要指标,代尔维格希望减少不必要的“血腥淘汰”,代之以更有序的竞争。“一些被我们选中的企业会得到宜家的大力扶植,”他说,“我们会给他们更多的定单。”而且为了告别“价格杀手”形象,宜家也越来越重视价格之外的其他因素,质检、IWAY和物流这样的部门在决定中的权重被加强了。比如定单管理者急于发货时,质检小组却有权认定货品在某些方面不合格而将其“扣留”;采购认定一些企业的价格足够便宜能为宜家节省费用,其他部门也有权用该企业某些地方不达标的事实来推翻采购的决定。在中国,质检小组曾经认为一款给儿童用的拼图地毯乳胶味道太大,坚决拒绝让其进入市场,不管技术部门如何强调其各项指标合乎规定;与此同时,物流管理部门、IWAY可以用发货时间、与港口的距离、工人待遇和环保问题作为佐证来更多地修改采购的决定。
“我们现在绝对不是哪里最便宜就在哪里生产,”代尔维格强调说,“而是越来越多地在考虑宜家和供应商双方的长期效益。”
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