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土地储备、开发规模、产品品质、销售速度,规模开发拼得无非是这四点。由于机制的不同,现在市场上,国企与民营的规模开发呈现出不同的套路,为买家提供不同的产品与服务。
国企民营拼的不是一块市场
规模开发曾经是国企唱的独角戏。随着民营地产公司的发展、外来资金的涌入,民营地产也脱离了项目公司小圈子,有的在拿地、开发、产品等方面甚至超国了国企。
北京万科的副总陈昕认为,国营地产公司与民营地产公司,拼的不是同一块市场。以城建为例,早期开发方庄,打的是高端市场,后来开发望京,打的是中端市场,现在开发的北苑则打的是中端偏下的市场。这一趋势,固然说明了商品房消费日益大众化的进程、主流市场在逐渐向大众市场转移,但也可由此明显地感觉到,国企所担负的社会责任——稳定市场,带有浓厚的安居色彩。既然是以安居为主,尤其是中低档产品,产品风格就强调一种质朴的风格,商品房的开发设计重视基本功能空间的完善。而民营地产公司的主流,在高端市场占据了相当的优势。他们的产品突出时尚,在基本功能空间完善的基础上,又强调每个空间功能的净化,突出空间的情调。
从规模上讲,国企走的是工业化的套路,大销量、低价位,这也是他们市场定位的要求。工业化生产走的是标准化的路子,所以整体质量容易控制。而民企规模上很难超过城建、大成、天鸿这样的巨无霸,即使成规模的开发,走的也是小作坊的套路,注重产品的品质,以品质争市场。品质往往是建立在细节的基础上的,细节多了,就可能增加质量问题出现的几率,所以,对质量管理有更高的要求。
万科现在之所以在东西等各个方向同步开发项目,主要考虑到商品房的消费区域性强,本地域的销量常占项目总销量的50%以上,所以项目分布合理可以避免公司内部相互竞争。当然,几个地块同步开发也是为了加强市场占有率,提高万科品牌的影响力。
大笨象开始调头了
大成房地产开发总公司是当年京城地产的四大家之一,据大成总公司经营部经理王磊介绍,大成的规模开发渊源已久,以他们的实力,虽然百万平方米以上巨型项目因为拆迁、市政供给的制约难以同步启动,但是以二三十万平方米的规模开进难度不大。
类似大成这样的国营企业,承担的政府工程比较多,社会责任感强,开发经验丰富。他们的规模开发的风格是工程质量强于对产品的研发。“也许我们的产品未必是最时髦的,但产品的性能是最稳定的。”
大成是全国第一家获得ISO9002认证的房地产开发企业,也是北京市最早系统地整理住宅项目开发成本核算资料的企业,据悉,政府对行政事业性收费的调整,就参考了他们的资料。但当集团购买退出地产市场时,大成这批老国企受到的冲击最大。他们不得不面对市场经济环境下的生存竞争。
针对目前市场的态势,他们一方面通过以销定价、成本否决、内部机制的调整强化对工程质量、成本的控制,加强自己产品的核心竞争力;同时,在另一方面,他们也通过多项目的、多档次的、成规模的开发,强化对产品的研发,加强自身对市场的影响。比如说长安新城,通过招标,引进了德国的设计理念,在日照、色彩等多个方面将高端市场的技术、理念移植到经济适用房市场;翌景家园,则利用项目是东二环、东三环之间最大的高档住宅项目的规模优势以及紧邻使馆区的地段特征,打规模环境牌、打国际市场牌。
趋同是最终的趋势
泰跃房地产公司副总李宏认为,无论国营也好、民营也罢,最终规模开发会向同质化发展。
规模开发的存在有两个前提,首先要有需求,市场应有足够的容量吸纳商品;其次,是比拼实力。从项目运作上讲,只要规模合适,规模开发会是比较经济的选择。分散建设,常会因供货、建设、施工组织、工期调整等因素影响成本;从销售上讲,成规模社区对买家的心理会形成巨大的影响。规模开发存在着管理要求提高、市场定位必须十分精确、产品要有一定的超前性等问题。
总之,客户是一样的,市场是一样的,目的是一样的。最终市场要看质量、服务、效率,在市场的压力下,国营、民营地产都存在优势弱化,弱势强化的问题。 (曹小乐)