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“三剑客”各擅剑法
随着地产格局的演变、市场竞争的加剧,地产商越来越注重公司的运营模式。上周,来自中城房网董事长联席会议上的一份内部研究资料表明,目前地产公司发展模式主要有三种:“万科模式”:跨地域复制模式。
“万通模式”:单一地域复制模式。
“建业模式”:从上到下复制模式。
万科2002年公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米位居世界前茅,营业额以50亿元人民币在中国夺冠。万科目前在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津、南京、南昌、长春、广州等地进行房地产项目开发,是中国跨地域进行项目开发的代表。
万通立足于北京,开发新城国际、万泉、龙山、亚运“新新”品牌的项目。虽然开发面积相对于万科较少,但获得的利润却相对丰厚,且由于项目之间互相借势,市场推广有一定的优势。目前,中城房网成员单位大多采用专一地域的“万通”模式。
河南建业则采取固守河南的发展模式,在郑州取得绝对领先地位后将目光转向河南的二级城市,从上到下,大小统吃。
采取“万科模式”发展的还有华新国际和银都国际。目前华新国际在中国的沈阳、成都、重庆、苏州均有项目开发,分别是沈阳的“锦绣山庄”、成都的“锦绣花园”、重庆的“锦绣山庄”和“都市花园”,苏州的“都市花园”。银都国际目前在青岛、成都和石家庄开发的项目均命名为“银都花园”。
河南建业的“从上到下”模式开始被越来越多的企业采用,即在占领中心城市(或在中心城市取得优势地位)之后到本地区的二线城市开发。从省会中心城市到二线城市开发,优势非常明显,最突出感觉就是“游刃有余”:几百万元一亩的土地都买得起,几十万元、几万元一亩的土地当然轻松;与省里领导关系已经十分到位,到了二线城市更加融洽自如。
“万科模式”、“万通模式”和“建业模式”都有一个共同的特点:“复制”。所谓复制就是产品的市场定位和品牌策略。万科成功原因之一就是将其产品定位为“小白领”。万科的产品一般都是用“城市花园”。银都国际更是做到了极致——所有的项目名称都是“银都花园”且定位都是最时尚和最昂贵。万通“学先进”的结果是创立了“新新”品牌。河南建业则在郑州、濮阳、安阳、新乡、南阳、驻马店和商丘以大致相同的模式进行市场开发,“建业绿色精品家园”是其品牌策略。
那么,万科模式、万通模式和建业模式,哪一种模式更好?在回答这个问题之前,我们首先研究为什么万科、万通和建业成为上述模式的代表企业。
同样采取跨区域发展,为什么银都和华新国际与万科之间有差距?在成都,万科“城市花园”、华新国际的“锦绣花园”和银都国际的“银都花园”,按上述项目的品牌影响力和销售价格排序,依次为:华新国际、银都国际和万科。但放眼全国,它们的排序却又是:万科、华新国际和银都。造成这种结果的因素有两个,一个是品牌策略;二是项目管理。银都国际单一的品牌策略甚至优于万科的多品牌(名城)策略(万科项目有万科“城市花园”,还有“四季花城”、“金色家园”等),但银都的管理能力,尤其是企业文化建设和职业经理人队伍建设却与万科有较大差距。华新国际的品牌策略也比较成功,项目只有两个系列:“锦绣”和“都市”,但同样因为管理方面的差距使自己略逊万科一筹。
作为专注于单一区域开发的企业,万通并不是做得最好的。新疆广汇能够将市场占有率保持在60%以上,石家庄的卓达集团的市场占有率也非常高。
因此,如果在管理能力上面达不到与万科媲美的水平,最好不要采取万科模式;当然广州的开发商进入北京市场,那是建立在它们已经在广州建立了稳固的根据地,有北伐的充足理由。
采取“万通模式”使自己成为老大,然后用“建业模式”从上到下“统吃”,在管理能力提高的基础上,用“万科模式”拓展全国市场,是一种理想的发展模式。
2003年,不是跨区域发展之年,是提高市场占有率的一年。