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黑马总是与争议相伴而行。人称全国房地产圈最大最黑的“黑马”顺驰,以今年40亿元的销售额杀进住交会,成为最受瞩目的业绩,但是并不是所有的人都能透彻理解顺驰惊人发展的个中根由。黑马现象总是需要解读,而误读也常常发生。在天津,在全国,读不懂顺驰的人有很多,于是猜测与臆断纷至沓来,一时间,种种对顺驰的误解甚嚣尘上。
版本一风险论
有业内人士评价顺驰,顺驰是近两年房地产界斜刺里杀出的一匹黑马,它“黑”在发展速度太惊人,它“黑”在居然敢口放狂言瞄准行业老大的地位。在上周深圳住交会的对话会上,孙宏斌当着几大风云人物和众多媒体介绍顺驰明年的发展计划,销售额2004年要达100亿元,同时声言顺驰兵强马壮、粮草充足,人员、资金都不缺。坐在旁边的冯仑则表示不解,并暗示这样的发展速度有风险。
的确,如果对顺驰的企业文化和成长历史没有足够的背景知识,是很难从100亿元这样的天文数字中理出头绪和逻辑的。对话会上孙宏斌也承认,一言半语也说不透这100亿元的来历,他只好简单地用资金和队伍两个最具体也是最表象的因素来论证一二。其实,说到深层次的原因,应该提到3个关键词:信任、战略和高目标。
一向自信的孙宏斌说,顺驰有很多东西别人不能比,而对员工的信任和授权,是别的企业最不能比的,无论是国企、民企还是外企。也有媒体做出类似的评价,“在顺驰,授权到了骇人听闻的地步。顺驰的授权在中国的民营企业中也是罕见的,其员工的个人发挥空间、调动资源的权力就是别的企业很难提供的。”
不过这句话只说了一半,只说出了现象。顺驰之所以能放权、敢授权,是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任放权的企业文化,而且给各项工作提供了高效的流程,从而保证了“信任”不异化为“放任”。孙宏斌对授权和信任做得很坚决,甚至将其提到“顺驰的信念”的高度。在企业内部,他特别强调,顺驰各分公司在工作中应不断强化独立思考能力、独立判断能力、独立行动能力,以创业和创新精神,实现独立自主的发展。他说,授权可能会出现问题,但可以打进成本,计入成本。顺驰的信任与尊重激发了员工的责任心和使命感,成就了一支优秀的团队。
顺驰赢在团队,也赢在战略。熟悉顺驰的人都知道,顺驰是个爱讲战略的企业,也是一个经常开会的企业,而会上常谈常新的话题就是“战略”。此言恰恰佐证了一位在全国颇有影响的地产风云人物的话:顺驰是他见到过的惟一一个所有员工都能用同一种语言沟通的企业。孙宏斌说,没有战略的公司,不可能发展。
在顺驰,话语体系惊人地一致,他们有自己的一整套聚焦战略的管理体系在企业内沟通战略,执行战略。在顺驰每个月的经营例会上,二十几个项目的考核指标体系和预算分解,钉在一起能有几斤重。有了这套体系,所有的项目都能聚焦都能落实都能监督,所有的项目都有绝对责任人都操作得丝丝入扣。顺驰认为,房地产是一个特殊的行业,公司没有一个统一语言是无法建立完善的沟通体系的。
顺驰惯于打造狂言,但不是出于广告噱头,而是源于顺驰对企业目标的一系列基本判断,只有第一才具有在市场风险中最强大的抗击打能力,只有第一才能在市场份额中最有效率地生存,也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景;顺驰从开始就酝酿的这种追求第一的企业战略:他们称之为高目标。
高目标是我们的信念,高目标是战略最重要的要素,高目标影响战略实现的途径,高目标决定公司的竞争力。
高目标改变了今天的工作重点,改变了事情的轻重缓急,弥补差距的措施使高目标有可能达成,高目标改变了我们思考的方式、管理体系、对客户的理解、流程和企业文化,新的措施的实施使高目标的达成更有弹性,原有问题在高目标的达成过程中得到消化和解决。
确立高目标,可以使我们努力寻找和挖掘实现高目标的措施,从而取得竞争优势,并保持这种竞争优势的可持续性。
实现高目标是创造奇迹,创造奇迹是我们永远的信念。
理解了顺驰的高目标,理解了提供这种信任文化的战略体系,就会相信,无论今年的40亿元,还是明年的100亿元,都是具备了内在理性的。孙宏斌说,从去年的12亿元到现在的40亿元,到未来的100亿元,顺驰具备充分的理由。
版本二转型论
一家全国性的经济媒体曾这样分析:“迄今为止,在房地产业内似乎流行着这样一个定律:地产营销代理公司向开发商转型才是真正的玩火,利达行的邓智仁折戟玫瑰园坚如磐石地摆在后来者面前,北京伟业顾问、金网络投资、协成代理……可以数出若干成功的销售代理公司,其转型为开发商的企图不能说没有,但至今为止却没有真正迈出这一步的。从这个角度看,顺驰孙宏斌是从中介公司转型为开发商的第一个成功典型。而在企业自身转型之际,孙恰恰迎合了房地产的产业转型,即地产从体制变革来的释放增长步入自然增长,而这是今后地产十年的驱动源
泉。”
孙宏斌否认了这类“转型”的说法。“很多媒体上对顺驰的定语都是顺驰是成功完成从中介行业到开发行业的转型。实际上,顺驰是进入开发领域,而不是从中介行业转型到开发领域,顺驰对房地产中介业的基本规律还在不断探索,商业模式正在成熟,顺驰的中介业务还在快速成长。”
顺驰的确是从9年前名不见经传的小代理公司,成长为今天的地产巨头。当年的房地产代理销售,它的价值不仅仅在于为顺驰的发展准备了资金,更在于为企业发展提供了各个方面的基础。无论是以互联网和连锁经营为特征的房地产中介的全新商业模式成为现在顺驰的核心业务,并独占天津市场30%份额,还是通过房地产代理销售真正把握行业脉搏,时至今日,顺驰的中介连锁与开发的互动,已经是顺驰打拼全国市场的王牌之一。
早年的顺驰以商品房代理打开了天津市房地产行业的大门。在当时自身条件比较薄弱的情况下,以商品房代理销售为基础业务,可以树立企业发展的雏形,给企业提供了在天津市场探索房地产行业的必要条件。随着城市建设发展步伐的加快,三级市场的放量空间逐渐抬升,顺驰意识到三级市场具有更大的发展潜能。2000年5月,顺驰开始在三级市场探索连锁经营。目前,顺驰遍布天津市近130家连锁店,200多家协作店,在连锁经营的渠道上不断搭载更多更新的业务品种,并开始探索商品房的连锁经营模式,将传统的服务渠道与新兴的网络有效地结合,实现一
个又一个突破。从2002年年底每月实现收入200万元到现在的每月1000多万元,从天津走向全国,并且已经进入北京、南京、成都、广州、石家庄等城市,走过这些年的探索历程,顺驰打造出一盘气势磅礴的棋局。
对于中介业务,顺驰从没有放弃,更谈不上转型。孙宏斌一直对这个领域心存厚望。今天顺驰中介体系有了更为明确的定位———“中国房地产连锁服务商”。三年内,顺驰计划遍布中国2000多家连锁店。
版本三区域论
在很多人的常识中,房地产一直是个地域性非常强的行业,房地产品牌也大多是区域性的。但是从今年开始,在稳固天津房地产市场的同时,顺驰不失时机地向全国主要城市进军,向全国的地产重镇排兵布子,包括北京、上海、南京、武汉、石家庄等。顺驰有意打造品牌的全国知名度,顺驰的目标是做中国房地产开发在规模和盈利能力上的第一。然而有人担心,房地产业天生的地域性是否与全国化扩张相矛盾。
顺驰相信,未来五年中国将出现500亿元销售额的房地产企业。孙宏斌认为,成熟市场中任何一个行业的第一名,都会占有很高的份额,像联想占有IT业的30%,在电信市场利润居首位的华为,全年销售额也已经达到数百亿元,那么作为资金流巨大的房地产业决不会逊色于此。
顺驰推进全国化战略,基于3个前提:1、房地产市场前景广阔,房地产行业将稳步增长,随着中国经济的高速增长,第一次购房和改善型购房的需求巨大而真实,城市化进程也将提供巨大的市场需求;2、随着土地政策的进一步规范和透明,进入一个新城市发展的壁垒将逐步降低,全国的房地产市场将逐步成为一个统一的市场;3、有规模、有资金实力的优秀企业将具有明显的竞争优势,将得到快速发展。对此,孙宏斌还表达出一种危机感,他说:“如果不走出去,明年还行,恐怕后年企业就没有竞争力了。”
从全国地产界的竞争态势来看,局面不容乐观。著名地产顾问王志纲最近撰文称:所谓时势造英雄,在今天中国的房地产版图上,已经有一批身经百战、积蓄多年的地产巨鳄开始以倒计时的速度南征北战,同时在北京、上海、深圳、广州等一线城市排兵布阵,并且在内地一些中小城市也迅速布下棋子。正是在此背景下,地产巨鳄纷纷加大企业品牌的宣传力度,如万科、华润置地都开始改变形象、统一口号,启动全国性品牌战略,前者更是宣称五年内要做到业内老大;无独有偶,多年来在广州开发量名列前茅的合生创展、珠江地产亦凭借在南方磨炼已久的商业
模式和雄厚实力,联手在北京、上海、深圳以及一些二线城市攻城略地,也要把自己打造成响当当的全国性品牌。
一直专心于天津区域市场的顺驰,在推进全国化战略时还是颇具优势的:1、顺驰在天津管理多项目、多区域、多产品类型、多产品档次的经验,在天津与中介业、连锁运营体系在二、三级市场的互动优势,在天津做到绝对第一的经验将迅速在其他城市复制;2、连锁运营服务和开发业务同时进入一个城市可以迅速了解市场,对市场的判断可以准确而坚决;3、顺驰绝对信任、绝对授权的文化可以让顺驰在当地的公司“脑袋长在自己脖子上”,可以迅速而坚决地做出自己的决策,做出适合当地情况和变化的决策。
孙宏斌在接受北京几家主流媒体采访时表示,明年顺驰集团在全国几个主要城市和天津市开工面积将达到400万平方米-500万平方米,销售额达到100亿元。其中在天津市本埠顺驰要完成销售额70亿元-80亿元,而在上海、北京、石家庄、武汉、苏州等地的项目销售要达到40亿元。这再一次印证了天津顺驰2004年将进一步加大投资力度,力拓全国几大城市房地产市场。孙宏斌说,目前顺驰已在上海、石家庄、武汉、苏州等地通过招标、竞拍等出让形式取得土地,为其推进全国化战略奠定了基础。在把房地产项目推向全国的同时,顺驰还逐步将其连锁经营模式
强势推向全国,目前已先后进入北京、南京、成都、广州等地的中介市场。除了以上的全国几大城市有投资外,顺驰还将触角伸向太原、郑州等人口聚集地和中心城市。但孙宏斌表示,目前只是战略进入,而不是项目进入,当条件成熟后,再迅速进入市场。
孙宏斌:做成一个好的企业
这些年来,我们90%的精力都在致力于把顺驰做成一个好的企业。
一个优秀的企业首先应该有好的企业文化,好的风气好的氛围,一个优秀的企业,要有自己的远景和战略,并坚定地执行战略,最后达到大家都满意。企业文化、战略制定、战略执行、满意的结果是企业最基本问题。一个好的企业,一个优秀的企业,要长期发展都必须思考这些问题,解决这些问题。
一个好的企业文化一定要让大家知道这个企业提倡什么,大家共同认可的价值观,共同认可的标准,共同的信念就是企业的核心价值观。
一个好的企业,不管在哪个行业,制定一个好的战略能取得竞争优势的战略非常重要,能取得竞争优势的战略的四个要素是:第一要制定目标,第二是实现目标的措施和途径,第三是达到目标时要具有的竞争优势,第四是竞争优势的可持续性。
战略的执行比战略的制定更重要,很多企业最终的失败往往是战略执行的失败而不是战略制定的失败。怎样把战略执行好,需要企业的组织架构、财务体系、业务流程、资源配置都能聚焦于战略,建立起聚焦战略的管理体系。最终实现股东满意,客户满意,员工满意,并创建一个高效的企业运作流程。
做一个好的企业就是彻底解决企业的基本问题,孙宏斌说,想明白这一点,很难,做到这一点,更难。(郑爱敏、傅彦彬)