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向地产投资商过渡
“钱没有问题了,万科的‘颠覆’就会让万科越来越快,越来越快。”单小海说。
“颠覆”是万科年初确定的“颠覆·引领·共生”三部曲中关键的第一部。郁亮指出,“颠覆”主题,意在改变过去粗放的地产模式,完全以市场为导向,从发展模式、经营思路、组织结构和文化进行颠覆性改革。郁亮希望,万科能从原来一家企业“单打独斗”模式发展到“战略合作”模式;在产品方面重新完成产品线分类,根据产品的细分而设置组织结构,以产品线、运营线、管理线、监控线四条线来管理;在文化方面,万科将更加透明、开放——这也是与战略合作伙伴“共生”的前提。
“通过合作整合资源的时代到来了。”郁亮用一句话概括,这些合作就包括在土地和融资方面的战略合作。
“在土地和融资、产品、组织结构方面,万科要颠覆自己,与他人共生,引领地产新模式”。事实上,早在2004年,郁亮就开始实践这些理念。天津万科开发的假日风景就是万科在2004年10月与招商局地产在天津联手以2亿元拍下土地的合作产物。天津万科将其与年度主题词对号入座,内部称假日风景为“共生”。
与招商局合作前三个月,万科与国际专业房地产投资银行HYPO Real Estate BankInternational(HI)签订合作协议,为即将开发的中山项目进行境外融资安排,万科从中获得不低于3500万美元的境外融资。
去年11月,万科与新加坡政府产业投资有限公司(RZP)达成合作协议,共同开发成都万科新城项目。今年7月2日,双方各投入5000万美元成立合资公司——万科星有限公司,万科获得1亿美元的30年使用权。万科星并不局限于成都一个项目,万科发布的公告称,公司将通过设立项目公司或投资项目公司股权的方式在中国境内进行房地产项目投资。这意味着万科星将成为一个连接融资和项目的平台。
今年3月,万科斥资18亿元整合江苏南都房地产集团的3家下属企业。郁亮一举在上海和江苏两地拿到了219万平方米的土地,保证了万科继续在长三角站稳脚跟。
7月,万科在广州成立受万科集团控制而又独立于上市公司的万新房地产公司。广州万科有关负责人介绍,万新其实就是一个融资平台,当万科有项目时投资者可以通过入股万新实现合作,而独立于上市公司,更容易减少吸引外资的繁琐程序。
实际上,除了频频与外资联手外,从2004-2005年,万科利用配股、发可转换债、房产信托、获得新行授信已经超过40亿元。万科财务总监王文金指出:“目前万科整个债务结构中银行贷款占1/3,长期债券、信托、境外融资占2/3,第一季度报告中资产负债率63%。”其融资渠道之丰富令大多数房产公司汗颜。
“宏观调控下,那些粗放经营的企业很难过。因此,像广州万新这样公司会越来越多,万科以自身品牌和实力,一手资本一手土地,逐渐过渡为一个房产投资商。”一位长期关注万科发展模式的证券分析师认为。
从单小海的角度看,这种模式正在产生“看得见摸得着”的效果。万科与招商局地产的“共生”产品如此迅速地完成开发周期,单小海认为这体现了共生战略的可操作性,也说明万科在组织机构和文化方面进行的改革富有成效。
但郁亮并不满足于眼下的整合,他数次对已经箭在弦上的央企房产资源重组表示出兴趣。郁亮在接受采访时说,整合央企房产企业必须具有4个方面的优势:钱、管理、团队、品牌。