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姑且以GE(通用电气)为例,这个做电灯泡起家的制造型企业,在其最为卓越的管理者韦尔奇手中,成功从制造业向服务业转型,韦尔奇公开表示,当GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%时,“General Electrics”(通用电气)已经不能准确表达GE公司的业务,所以就用简写的“GE”来表示公司的服务化转变。
更令人惊讶的是,所谓转型,并非是简单的加强售后服务的概念,按照韦尔奇的话说,这种改变就是将服务业当作公司的主业。韦尔奇认为,GE既有的隐形资产已经足够促使公司转型。
他的名言还包括:“服务市场之大是我们无法想象”,“几乎和GE其他所有业务一样,服务业的增长完全取决于人”。
而事实上,我们都知道,GE公司从来不是第三产业的代表,但韦尔奇的定义和GE此后的飞跃式发展,已足够证明对服务产业的重视,对GE公司的成功飞跃起到了何等决定性作用,以至于韦尔奇直接断言GE已经成为一家服务型公司——以服务的谦卑姿态,GE紧握产业上下游筹码,在商海中自由沉浮。
而本文开头提到的瑞银正是依靠“卖服务”而大获成功的典范。在2006年和2007年,瑞银在内地和香港证券市场大获全胜,将其老对手高盛远远抛在后面。一方面,这是基于瑞银对于中国民营企业的深刻理解——作风相对保守的高盛,从来不敢给予“不够透明化”或者“政策不够明朗化”的中国民企以过高溢价,而相比高盛,瑞银敢于给碧桂园(企业专区,旗下楼盘)多出300亿元估值,敢给SOHO中国(企业专区,旗下楼盘)挂出“中国最好最有品牌的房地产经营商”,引导投资者忽略SOHO中国的土地低储备,还敢于把复星的多元化故事与中国的经济发展毅然挂钩,得出“复星是中国潜在增长行业的发现者”的结论,一洗传统投行听到“多元化”就要降低估值的陈腐坚持,不可谓不了解“服务”精髓。
只有了解客户需要什么,公司才会创造出什么。
因此瑞银的独特作风才会成为业界一景,投行家会亲手帮老板写路演词、安排密集培训,甚至设计整个团队亮相时的穿衣风格。这样的细致化服务是老式华尔街投行无论如何也不能理解的,但事实上,客户的需求显而易见,只看经营者是否有足够的观察力能够发现,并将服务付诸实施。
在中国,直接面对用户的地产公司早已闻风而动,将韦尔奇的话应用在企业发展上的公司不胜枚举,并且获益良多。甚至韦尔奇提倡的决策前移和决策下放,也已被一些大型地产公司实践并获得管理上的成功,生产型向服务型的转变更是早已被颇具远见的企业所尝试,很显然,用户更愿意停留在这些公司的产品面前,甚至认同这些公司所提倡的价值观。
有句著名的地产广告语是:我们销售给用户的,不仅仅是房子。这句著名的广告语背后传达的,正是地产公司力图与客户共同创造的价值观,包括所有新的生活氛围和新的生活方式,也包括对于房地产的深度思考:用户需要的不仅仅是房子,那么,他们需要什么,我们将尽可能提供给用户。只有当所有
这是一个地产服务时代的来临,传统的盖房子与卖房子的模式,已经渐渐落后于时代的要求。地产业一手系着万千用户,一手则牵制下游无数产业。如何扩大自身的影响力,让地产业的渗透至中国商业的产业链条的各个角落,服务是不二法门。
假如以后的历史记录者翻开2008年的中国地产史,他会发现这一年也是中国地产服务元年。高企房价之下的用户诉求令地产业的服务化转型势在必行,而行业的领袖企业们,早已在前方遥遥招手,呼唤同行者的到来。无数其他行业的经验可以证明,产业的服务化,是令这个行业走过瓶颈获得提升的必然路径。而如何提高产业的服务意识,中国地产企业还任重道远。