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新时期的住宅产业在我国已经历了十几年的风雨洗礼,进入了一个较理性的发展时期。政府在不断地规范、调控市场,发展商用理性的思维观察市场、解读市场,而消费者更日益重视享受“上帝”的权利。面对上海年开发量和销售量都突破1千几百万平方米的巨大市场,进入新世纪后,住宅产业的商品属性真正显现出来,但住宅产业的品牌问题却始终未能像一般消费品那样得到足够的重视。如今,有战略眼光的开发商、销售商己认识到:单纯的初级阶段的价格、质量、房型等方面的竞争,正在演变为品牌竞争。品牌营造和品牌营销,将是今后住宅产业开发及相关行业图谋发展战略的必然选择。
垄断住房市场的法宝是信用品牌
住宅建设的品牌,主要指的是企业品牌,而不是注重楼盘品牌。纵观目前的住宅产业,已处在群雄并起的局面,本地企业中已经初显一些产品品牌,如万科房产、绿洲花园、世茂滨江等。少数几个品牌是由于楼盘响亮而为人所知,如浦江两岸一些住宅引领高端消费时尚而冲出市场,其中有一部分原因是开发商着力打造企业品牌,另一部分原因是市民更注重企业的实力,而非楼盘本身的形象。 在房产严重同质化的今天,唯有品牌是有差异的,是标新立异的。目前,上海的一些楼盘正处于名字与品牌之间。但似与不似之间这一步非常难跨。若能把名字换成品牌,不仅会带来一批重复购买者(包括忠实的炒楼者),而且会使楼盘的附加值得以充分体现。房产品牌的转换过程,实质上是企业文化、传播理论、营销公关等综合科学提升的整合过程。翻开品牌身世探其究竟,不难发现,营销学是其“生父”,经济学是其“祖父”,行为科学是其“祖母”,教学是其“曾祖父”,而哲学是其“曾祖母”。显然,品牌是一个集合概念,它的“根”是博大精深的大文化。唯有“根”深的品牌才能“叶”茂。而且,品牌是市场竞争的锐利武器,通过市场竞争取得的垄断利润才有意义。
住宅产业不仅是一个涉及面广、资金密集、风险大的行业,更是一个建设周期长的行业。这个特性决定了一个产品品牌从培育到成熟,绝非短暂的过程。有的开发商试图通过大规模的广告投入,用广告的“煽情”语言,售楼处豪华风情,加上接待小姐能说会道的激情,让客户动心掏钱:或者通过别出心裁的炒作手法,短期内创立了一个品牌,引起市场轰动。这些做法都是不切实际的。其他消费领域有这样的案例,如韩国的手机,通过借助汉城奥运会,打出“三星数字世界”品牌而一举成名。而在住宅产业,似乎鲜见这类急功近利的先例。
换一个角度看,企业的品牌建设,是企业的战略理念和价值观的建设过程。其中,包含着企业的机制和制度建设,企业的文化和人才建设等方面。比方说—个项目的运作和营销过程,实际上是一个人才与智力聚散效应的过程。从宏观经济预测、技术指标分析、客户心理分析、建筑施工监理、工程设备采购,到产品估价、营销策划、财会税务、金融保险、媒体传播、物业管理等等,无不需要知识型等专门人才。目前,在上海3000多家住房开发企业和2000多家经纪代理公司中,真正具有打造全国性品牌人才的企业,实属凤毛麟角。大多数企业所谓的创立品牌,做的是表面文章,更多关心的是品牌能给楼盘带来哪些附加值,而不是打算给客户传递什么生活方式、生活理念、投资价值。更有甚者,个别开发商一面打着品牌的旗帜,一面却干着坑蒙拐骗之能事。如一些合同补充条款上仍然写着:“开发商保留一切解释权”、“一切规划设计数据以政府最终的批文为准”等等。目的何在?还不是给自己留一条后路罢了。离开了诚信,品牌将一文不值。
上海楼市品牌竞争格局喜忧参半
从市场细分原则看,不同的品牌对应不同的市场,对应不同的消费观念和消费群体,也对应不同的历史渊源和文化底蕴。纵观近几年上海住房市场发展过程,剖析其中品牌拓展的脉络,可以看出品牌竞争格局已显端倪,但却发展不平衡。初略分析有如下特点:
(一)从企业所有制性质角度看,已形成各种所有制房产企业群雄逐鹿的品牌竞争态势,尤其是民营企业可谓一枝独秀,一些住宅品牌叫得非常响。如万源集团充分注重产品的人性化,每户配置了“家庭舒适系统”,汇聚了国际知名品牌产品的高档精装修,这在沪上尚不多见。而作为普陀区优秀民营科技企业的申豪房产,曾荣获上海市文明单位,其法人是上海市劳动模范,开发的“祥和”房产项日也成为上海西区的一道亮丽的风景线。这些企业的无形资产为品牌创立,注入了更大的活力。
(二)从企业主营业务及开发楼盘的档次看,已形成市场细分和瓜分市场的格局。如内外销商品住宅并轨后,外资企业同样可以在中低价房市场大有作为。而土地使用权的出让采用招标、拍卖方式后,有雄厚资金实力和品牌知名度的外资企业,就将在一级市场(土地开发市场)上,占有先机,继而开发大规模的项目,迅速提高市场占有率。因此,土地的储备量日益成为开发企业做大做强的基础。可喜的是,除万科外,上海本土的上海置业、复地集团等私营企业已积极关注这—市场。
(三)从品牌的影响面和开发楼盘区域角度看,已形成区域色彩浓厚、品牌各霸一方的争战局面。例如,深圳万科地产,从万科城市花园一期、二期,到优诗美地、华尔兹、假日风情,始终在西南地区作为。中国海外集团,则在打浦桥地区连续搞了5个楼盘,再扩张到青浦搞水景别墅。而本市开发商则跨区域移动不大,偏好独霸一方。这种虎踞龙盘式的经营模式,将面临结构和发展战略的重大凋整,或者被人调整。
(四)上海本地虽出现了象世茂房产、绿洲花园、兴盛房产等知名住宅,但总体上略显势单力薄,影响力尚未波及全国和海外。这同上海开发商大多固守本地、偏居一隅、进行品牌商标注册更少有关。历史将推动上海的开发商立足本地、胸怀世界,创立影响全国、全世界的房产品牌,与国际大都市的发展与形象相匹配。
转型期更应注重修炼内功
由于房地产的全面升温,对发展商来说,今后的企业职能,主要体现在决策与投资两个方面,而业务的全过程策划将由顾问公司来完成。开发商的老总不一定是技术型人才,但必须是战略经营型领导者。面对转型期的市场,企业高层决策者对市场的感悟,非一般人士所能体会,必须加强修炼,才能打造品牌。市场对企业领导提出了5方面的素养:对市场有较高的方向把握度:对实践操盘有较深的心灵感悟;对行业外的领域,尤其是哲学、艺术、经济等要有较好的综合素质:对行业发展要有独特的见地;对发展商本身力求将其融入国际大背景之下进行战略思考。
住宅产品的品牌特殊性,又要求入世后的上海开发商(包括营销商)应积极转为学习型人才。著名企业家张瑞敏有一句豪语:与狼与舞。残酷的市场竞争中要争得一席之地,首先要使自己成为“狼”。而学习型人才,正是成为“狼”的一个必要条件。鉴于目前的实际情况,开发商在修炼内功、注重学习时,应把握如下要点:1、贵在创新。摒弃传统思维方式,突破常规的项目开发程序,创造一套具有自身特色的开发模式;2、住房建设是—门综合科学,在定性学习的基础上,要向定量化学习转变;3、房产本身特点决定了项目开发过程中—个系统过程,各部门人员不能再重复以往“契约”式的联合,而要通过“心灵”的综合,组成一个整体。