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从层层叠叠的情景洋房,到盒子式的水晶街区,现在,万科在住宅性能标准方面的创新超过60项,有几十项专利正在申报。当水晶街区这种独特的复合式居住模式出现在市场之后,越来越多的业内人士对万科的产品研发体系产生了浓厚的兴趣,那就是:为什么万科总是热衷推出新的东西,这个企业的产品研发流程是怎样构建的?
流程图有会议桌那么长
早在1999年,万科就成立了研发中心,针对建筑材料、构造等进行全面研究。2001年,在倡导专业集成的方向下,万科规划设计部开始编制内部开发流程,2002年开始在集团内部推广。十易其稿之后,万科的产品研发是集中在集团来做的,什么是集团确认批准的,什么是不能动的,这些关键点都在流程上面,不批准就不能进行下一步。流程图打开,有会议桌那么长。总部和一线公司的关系接口在哪里,哪些地方是总部要管的,哪些是一线公司要管的,十分清楚地标明在上面。流程还给一线公司提供范例说明,如某个项目的概念设计、地块的分析等,供一线公司共享。
在今年年初,其组织结构又进行了较大的调整,分成了四条主线:产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计,到工程管理、营销的全过程;运营线负责融资、财务安排,运营管理,企业发展战略规划;管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等;监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。
变动最大的是产品线,专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。这为以追求创新而闻名业界的万科增添了新的一个独创性纪录。创新研究部主管产品的研究和创新。产品品类部专门研究客户的需求,工作的目标是按照客户的需求来确定公司的产品。这样,万科的产品线就包括了三个部分,项目管理部是面向现在的,创新研究部和产品品类部是面向未来的部门。这样,万科在开发某个产品之前,会由这两个部门开展许多思考,有对城市未来发展模式的思考,有对区域发展模式的思考,有对项目本身功能的思考,也有项目与区域资源整合与和谐的思考,
当然也有建筑规划设计方面的更多思考,所有这些思考都可以归纳为一点:即对市场规律的探寻,对产品创新的探寻。
Pulte式客户划分法
客户细分是一个很见功夫的领域。就像宝洁在一面大旗下,对客户进行充分细分以及研究,形成飘柔、海飞丝、潘婷等不同系列的洗发护发产品,可以满足不同客户的需求。以前,万科对客户的分类是按物理性质划分,比如年龄:30岁到40岁,40岁再到多少岁等;还有按职务,如富豪、白领、官员等。产品主要就是高、中、低档。国内几乎所有的地产企业都是这么个划分法。而国际上成熟地产企业有一种按生命周期来划分的客户分类法,比如首次购房、首次换房、二次换房、活跃长者等。比如被万科视为标杆企业的美国PulteHomes公司,将生命周期与其他指
标综合起来,把客户划分成11个类型,把客户整个一生的各阶段需求挖掘出来,分别提供不同的产品。
万科的客户细分中形成以下几类客户群
社会新锐———即工作3到5年,关注时尚,教育程度较高,有一定的积蓄和经济基础的青年人,认可品牌并且关注、讲究生活细节;
核心家庭———家庭有一个生活核心,后代或者长者,所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活,以“望子成龙型”为主,更注重配套上的因素;
活跃长者———不为工作羁绊,有一定经济实力的中老年人,他们关注健康,注重生活中的休闲娱乐活动,也是社区里的活跃人群;
社会标签———经济基础强,要求享受生活,需要彰显社会地位,更中意豪宅、别墅等产品;
经济务实———主要考虑经济适用性,以拆迁后需要新的房子生活的人为主。
万科的方向是城市主流住宅产品发展商,重点关注的是前三类客户的居住需求。
企业内部设立建筑师团队
万科集团目前拥有多达200人的建筑师队伍。万科集团主管产品线的副总张纪文说:“万科在地产企业内最早设立了专业的建筑师团队,并且万科后来的一些职业经理人和知名建筑师都来自这个团队。”
当时成立建筑师团队有三个因素:一是社会资源严重不足,同时社会资源对于地产及住宅的认识非常不足,能力差别很大,地产公司需要自己的专业地产决策人。第二个因素是1994年万科开始大量与境外建筑师合作,需要搭建一个与境外人士进行交流沟通的平台,这个平台不是营销、管理或财务人员所能执行的,它必须搭建一个专业团队。第三是当时的施工企业和构件加工企业非常不成熟,需要一支专业的建筑师队伍去跟踪和把握整个建造过程。
选择最优秀的建筑师,使得万科在以后的发展中一直走在行业的前面。
现在有很多企业,采取的是跟进或者模仿战术,这样的竞争策略是不能够长久的。万科认为,企业发展到一定阶段,必须要创新。有一句话形象地概括了万科在全国开发过程中所采用的产品推广模式,———“用20%的精力做80%的产品,用80%的精力做20%的产品”。可以这样理解:用20%的精力做80%的产品,就是用少量的精力将已经成熟的经过市场检验的产品大量地克隆,以适应快速的项目开发需求,尽可能多地占有市场份额,赢得商业化效益。用80%的精力做20%的产品,就是用大量的精力进行新产品研发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地位。多年以
来万科在产品创新方面的投入是不遗余力的,许多项目是对国外的建筑和生活方式的直接移植,同时也体现出万科在建筑美学方面的较高品位。也许太多人喜欢万科就是万科能时常发出与市场不同的声音;也许太多人购买万科的房子,就是因为万科造出的房子不随大流,具有独创性。
招商地产北京公司朱东宇
早年万科的核心优势是营销策划,之后扩展到品牌推广、文化概念、产品研发等多个方面,目前已经形成了全方位的综合优势,形成了较为成熟的全国性地产开发模式,并积累了丰富的实践经验。有人说,万科现在正在做的事,是有些发展商还未想到要做的事,这样的差距不是一朝一夕就能赶上的,万科的不懈努力也确实为众多的同行们树立了良好的榜样。
建筑学博士贺成军
我一直非常关注万科,在房地产产品同质化非常严重的今天,万科常常会给市场带来惊喜。
业内人士老赵
房子就是房子,永远是用来住,用来吃饭睡觉拉拉撒撒的地方。创新有什么必要?经典才是正途,才能经得起市场的考验。
业内人士文涛
建筑是形式与功能的结合体。住宅是对功能要求极强的一类建筑。由于住宅设计经历了一个从满足最基本需要到更舒适化的阶段,产品形态已经相当成熟,发明创新基本上是不存在的。住宅产品如今基本上是完善与成熟的,所以产品创新完全是营销策划出来的概念。