|
||||
作为正信集团向酒店业进军的第一面旗帜,“香港豪为酒店管理公司”在成立之初就致力于发展成一个酒店连锁企业,并确立了熔炼管理团队、打造特色经营管理模式、铸就业内品牌之星的高起点、高定位。这是继实现餐饮品牌、房地产品牌之后,正信集团又一品牌战略。为了实现这一目标,集团投资数千万元筹建了第一家酒店—“天津财富豪为酒店”,并汇集了来自全国各高星级酒店的管理精英,以只争朝夕的创新精神,为实现这个共同目标而奋斗着。
经过长达数月的市场调查、反复的定位论证和近百个不同课题的研发,财富豪为酒店明确了酒店经营管理的指导思想,即把模式做特,把文化做深,把市场做透,把产品做精,把服务做细,把品牌做响,把网络做大,把企业做强;确定了酒店的发展目标,即通过实施营造特色商务之家,铸就酒店精品之星的品牌战略,发展酒店事业群,实现正信集团经营效益最大化,并通过酒店这个窗口提升正信集团在全国乃至世界上的知名度。
从战略的高度审视酒店业发展,才能在酒店市场激烈的竞争中占有更多的份额,并获得可持续的丰厚回报。因此,我们的发展战略是:围绕高端客户价值需求,打造个性化酒店产品,构建核心竞争优势,形成自己的特色品牌。
财富豪为的市场定位为五星级会所式商务酒店。在构建酒店核心竞争优势层面上,凸现11个“天津第一”。
1、商务功能齐全的客房——天津第一家:行政楼层客房配有全套办公自动化设备和宽带免费上网设施。
2、多规格、多功能会议中心——天津第一家:拥有1个800㎡的多功能厅,1个近500㎡高档大会议室,2个中会议室,5个小会议室。
3、“空中花园”套房——天津第一家:300㎡的套房,300㎡的花园,位于酒店十八层,构成套房在花园中,花园在套房中的和谐格局。
4、主题风格独特300多㎡的商务宴请厅——天津第一家:集会见室、宴会厅于一体的大型豪华宴会厅。
5、高端客户配备“专属秘书”——天津第一家:“一对一”秘书型服务充分体现无时不在的个性化的创新服务。
6、无所不能的“金管家”服务中心——天津第一家:“服务范围延伸店外,服务质量全程跟踪,24小时一站式的“金管家”服务,保证客人的所有需求通过一个电话都能得到满足,充分体现无时不有的亲情化服务。此项服务的创新不仅改写了酒店服务规则,而且为酒店连锁发展创立了中央集中服务的模式。
7、客房智能化服务——天津第一家:客房智能化系统服务突显三大功能,即智能灯光、空调人性化控制功能,客人需求信息及时处理功能,客人身份识别功能。客房智能化的实施,扩展了酒店的服务外延,创立了客房无人服务而服务又无处不在的超值服务模式。
8、无压力迅捷服务——天津第一家:推翻了酒店多年来沿袭下来的查房制度,实行免查房,给客人信任感,创造无压力消费的氛围,同时保证离店手续在3分钟之内办结,充分体现了以客为尊的理念。
9、大堂设在三楼——天津第一家:为高端商务客人提供了专属性、私密性和独有的温馨空间。
10、客厅式的总台设计——天津第一家:接待、咨询、结账三位一体的“一对一”坐式服务,使客人有在别墅高档客厅做客的至尊感受。
11、多种风格的商务套房设计——天津第一家:十一套商务套房,有美式、日式、中式、欧式及商务型等多种风格,满足高端客户的不同需求。
在酒店开业之初,我们就致力于培育核心能力,树立特色品牌战略,采取以下举措:
第一,在市场经营思路方面:我们确定了通过培育人心,培育忠诚客户的策略。
(一)发展协议客户,密切客户关系。在前期市场推广中采取差异化的措施发展协议客户。通过建立客户资料档案,把握个性需求。
(二)以实现客户价值为中心,提供针对性、个性化服务产品。通过刻化细节服务,给客人居家的享受;通过扩大服务外延彰显其服务特色,从感情投入培育人心上下功夫,培育客户的忠诚度。
(三)针对客户群的需求,不断地研发产品和服务组合,同时针对产品和服务组合不断地进行市场反应测试。在合适的时间,以合适的价格,向合适的客户,销售合适的产品,从而取得稳定的高额利润回报。
(四)营造高尔夫酒店概念。通过与各个高尔夫球场各种形式的合作,整合酒店的关联性资源,实行捆绑式营销,针对高尔夫球爱好者独特需求,设计他们青睐的酒店产品组合。
第二,在酒店管理思路方面:确立了围绕品牌战略,创新管理模式的思路
1、熔炼管理团队
打造一支富有创新意识、具有专业功底、拥有敬业精神的管理团队,一直是酒店筹备以来的重要工作之一。目前酒店高层管理人员来自7个省市的著名高星级酒店,具有较丰富的管理经验和专业知识,经过几个月的初步磨合与熔炼,明确了酒店发展战略目标,增强了企业文化的认同感,强化了开拓创新意识,提升了经营管理的高度,初步奠定了创新型卓越管理团队的基础。
2、创新特色管理模式
创立品牌战略的实施,需要有适合酒店战略需要的管理模式,酒店高层管理人员通过研发,摒弃了不适应本酒店特色的管理方式,提出许多新的管理理念。
(1)高管人员要树立“4大”观念
大市场营销观念——以实现客户价值为中心,一切围绕市场转。
大人力资源观念——以人为本,视员工为酒店最大的财富,实施有效激励,合理充分地使用和培育人力资源。
大服务体系观念——充分考虑酒店服务的整体性、关联性和系统性,服务产品要做精做细,做出个性。
大财务管理观念——每个部门负责人都要用经营的观点,把每一项成本支出看成投入,并分析投入与回报的性价比。
(2)建立7个运行系统,每个管理人员都应明白自己在每个系统运行中的位置和作用:每个岗位都应清楚在每个系统运行中的职责。
a.决策运营系统;b.市场营销系统;c.质量管理系统; d.财务管理系统; e.人力资源管理系统; f.安全保障系统;g.绩效管理系统。
(3)每个部门都制定了具有本酒店特色的岗位的工作和服务流程及标准
(4)实施绩效薪酬化管理。经过多次研讨,结合本酒店的实际,创新性地制定了《酒店绩效管理办法》,开创了酒店业绩效管理的先例,将更加有效的对员工起到激励作用。
3、确立管理模式 规范日常运行
围绕创立酒店品牌的需要,依据酒店的市场定位,经过几个月的探讨,形成了一套既能指导酒店日常运行,又能作为员工培训的教材,也是检查各部位工作的准则的《豪为管理模式》。酒店已进入正常轨道,有条不紊地运行,并在远行中,不断完善这套《豪为管理模式》。
天津财富豪为酒店全体员工正以高品位的形象,高品质的服务,广迎四海宾客!