姜黎明:二线城市的商业与地产
商业地产是商业和地产两个不同行当的结合,商业地产最大的矛盾是:地产寻求短线利润回报,而商业需要长期经营和市场培育。现在商业地产都是由地产发起,但问题的最终解决仍需依靠商业。因此于商业地产中有一个观念,即商业是主角,地产只是一个配角。
谈及二线城市商业地产发展,其问题有三,需求有二,招数亦有两则:
三个问题:
第一,项目规模的三个盲目,追大、求新、攀高。
盲目追大是追求大规模、大体量。二线城市的人口和消费力是有空间的,但二线城市新开发的商业项目动辄一二十几万、甚至二三十万的体量,且还在不断增加。这种追求大规模的商业开发风险很大。
盲目的产品求新。追求一些新的产品外形,从国外发达城市照搬一些街区、建筑等,外形漂亮、美观、时尚,但使用时并不适合于各个商家。
盲目的攀高。很多开发企业在二线市场都要求进LV、GUCCI等奢侈品牌,做商业地产有一句话:最好的不一定是最合适的,但最合适的永远是最好的。
第二:追求变现的遗憾结果。
很多开发商在招商时,因百货或超市的租金收益不高,而选择做商业街的临街商铺,并进行分割销售,固然如此变现会比较快,但是,一旦遇到一线品牌到二线城市进行商业选址时,此种商业规划及布局则非常不理想,且无法改造,由此,开发商与优秀的品牌商失之交臂。长此以往,二线城市的商业无法形成规模、档次,只能停留在较低水准线上,难以发展。
第三:缺乏规划运营理念。
很多项目都是建成后“先栽梧桐后引凤凰”,但栽树的时候却没有思考到底要招什么样的商业,这时就会发生文不对题的情况。
两个需要
第一:有效的前期市场规划。
预先跟开发商“算帐”,根据消费需要来做商业定位;之后是实施的保障,包括基金的进入。有的项目是因为资金短缺,开发商不得不销售商业,如果有资金支持,便可以持有并得以发展。
第二个:有效的风险防范。
某些开发商于做项目时没有算清持有和销售比例的帐。例如一个6万平方米的商业项目,也许可以选择持有2万平方米打造品牌,进行市场引导,将余下的部分进行销售变现的模式。算好帐对商业项目的成功很关键。
两个措施
谈到品牌在二线市场受到的狙击,各地方均有各地方的主流商家。如山东是银座百货和贵和的天下;到了河南则以丹尼斯和影院奥斯卡为主,他们具有狙击外线品牌进入的能力。
打破品牌狙击屏障有两则措施:
第一:商业更好地和地产结合。
商业企业在土地规划阶段及早地与政府及市场找到好的结合点,将问题进行前置性规避,从而避免于项目建成后遭遇当地商家的狙击。
第二:在产品设计过程中进行差异化经营。
二线城市本身具有市场空间及市场需求,比如山东济南的沃尔玛、家乐福在山东市场会受到当地大润发强有利的市场挑战,因为当地企业对本土需求已非常了解。因此外地企业进入时要进行本土化塑造,找到空间差异,例如家居企业红星美凯龙进入二线市场时则产生了新的市场引导。