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当一个重头事件发生的时候,人们常常期待在现象之后的一种解释,特别是在疑团重重的时候,外界更渴望获得真相。在顺驰易帅事件发生后,我们看到了顺驰高层这次不遗余力、前所未有的解释工作:1月18日三位大员兴师动众从天津赶到北京,面对包括香港在内的全国40家媒体,时时真情流露。孙、张、汪等三人言谈之间,少有模棱两可的外交辞令,涉及了诸如“企业元老、退出机制”等敏感话题,也坦陈了战略重点、经营策略、利润率等外界普遍关心的话题。
胸怀、机制都不能少
岁末易帅事件注定了要吸引业界的眼球。顺驰刚刚走过争议四起的快速扩张年,100亿元销售额的话题总算尘埃落定,又在主帅话题上再起风云。加之香港上市问题悬而未决,临阵换将,似乎是兵家大忌。再看张桂宗在顺驰团队中的德高望重,无人能及,九年来始终稳坐高位,在流动较大的顺驰高层中是一个例外。于是这次张帅的谢幕,几乎代表了创业期一代领导团队的退隐。孙宏斌以及早年与他共同打天下的数位元老,近两年来皆以各种原因依次告退。因此,专程为易帅事件召开记者见面会,也传达出了来自企业的那种苦心和深意非比寻常。
平素讷于言而敏于行的张帅,第一次在外界面前敞开话匣,洋洋洒洒,就连很多细微的内心感受也流露无遗。他说:顺驰造就了我;我对顺驰做出很多贡献,我个人对顺驰的发展,起到了非常大的推动作用。同时,也有不少大气的见地,不愧是来自一个大企业主帅的眼界。如:偶然的机会并不是我们成功的必然;顺驰这些年来一直在依靠团队,千万不能把一个企业的发展维系在一两个人身上。因此,他认为,“元老与所有员工一样,根本的利益保证来自于企业的发展,根本的出发点和归宿也在于企业的发展。”他的这番话体现了一种难能的胸怀。
而作为顺驰这个巨舰企业的缔造者,孙宏斌显然一直在从另外一个角度看问题。他在元老个人的胸怀与觉悟之外,更看重机制。他提到一个“回购方式”:我们建立了一个机制,在没有这个机制的时候,我们希望某人离开,或者有原因自动离开的,都会给他一个合理的补偿;现在我们已经有了一个机制,在管理层的人要离开的时候,公司将根据评估值提出回购计划。孙宏斌说,胸怀和机制两样都不能少。其言下之意,可以理解为机制还是胸怀的一种保障。
主动变革的勇气
在顺驰极其年轻的大团队中,四十岁挂零的张桂宗一直是受上万员工敬重的、富有威望的宽厚长者。但是在全员万众一心,准备迎接新的挑战和考验的时候,长老做出了一个貌似退却的行动。张桂宗本人是这样解释的:持久恋战非我本意,一直在考虑急流勇退。“把自己放在企业长期发展的天平上衡量,急流勇退对于我来说是一种责任。”
“领导人推动变革”是顺驰语言中的名句。在这次易帅事件上,就有了鲜活解释。张桂宗说:因为老孙始终淡化他企业领导人的角色,我其实一直就是企业的一把手,在“第一主持人”的位置上一坐就是6年,面临全新的战略阶段,摆在面前的有两条路,要么是自己继续学习提高,要么是给新人让路。从“站在企业长远发展的角度”,他选择了后者。其实,无论退与进,都是一种变革,哪种选择都代表了一种勇气。
张桂宗诚恳地谈到企业在全国化的急剧变革之后,自己身在其位的力不从心。“全国化之后,我个人的判断越来越困难了,越来越需要一个团队的判断,越来越需要一个团队的成长。因为我个人的威望而影响团队发挥作用的话,我想这就不是财富了。”据说,在张帅主动提出辞职的要求时,受到了孙宏斌的强烈反对。最后,老张一语定乾坤,达成了与老孙的共识。——“老孙,我们俩能不能对这个团队有这样一个判断,它的成长速度非常快,远远地超出了你我的想象和期待。是不是有这样一个结论,后一代人永远比上一代人强,最后老孙说同意。”
从张、孙二人的这番促膝谈心中,我们又看到了顺驰所特有的那种“主动变革”的特征,就是在外界变化之前主动求变,避免在时局大变之后被动地追随变化。在顺驰时间不长、一直加速度成长的企业发展史上,有过几次引人注目的主动变革的事件,包括在土地市场实现全国一体化的浪潮之先,频频对外出击,四处举牌,在第一时间里储备了大中小各级城市的开发用地。还有,在宏观调控初露端倪之时,就紧急停止所有的拿地行动,并且紧密研究资金、舆论上的各种对策。今天,在新的土地政策、行业政策、金融政策之下,考验的是房地产企业的综合实力。在面对全国房地产行业的全新格局时,顺驰给出的一个基本的行业判断是:所有的市场化的、规范化的政策和调整必将快速来临,以及中国特有的城市化进程的速度,都会比想象的还要快,并且在行业中、市场中的现实反应,其速度之快也会超乎人们的想象。
如新主帅汪浩所言:通过2004年一年的发展,大家最后发现,已经有几家企业达到80亿、100亿的规模,这样的企业下一步面临的一个课题就是:3年、5年之后谁能做得最好,顺驰将其定义为可持续发展、稳健经营。其实,在规范运作、完全市场化的条件下,一定是要求企业实打实的操作水平和强大的资金实力。这种要求之高,也会超出人们的想象。
商界的知识代沟
记者见面会上,孙宏斌曾经开宗明义:战略改变首先需要组织结构的变化,也就是人的变化。接着,张桂宗说道:管理架构的调整,要通过领导人的调整,改变领导团队的知识结构。供职顺驰未足5年的汪浩,则有些不好意思地提到自己的年龄:“年龄也是一个大家关心的问题,我今年34岁。”后来,就看到有的媒体索性在新闻大标题中直接给出了“34岁汪浩出任主帅”。显然,这是一个着实抢眼的年龄。
“任何一个企业都有元老,都有创始人,任何一个企业都要面临元老、创始人的更迭”。无独有偶,2004年年底,发生了几起创始人退位的事件,除了顺驰,还有万科郁亮接替王石,联想杨元庆接替柳传志等。专门上网查了查,发现郁亮、杨元庆都是1964、1965年生人,已届不惑之年,和汪浩的34岁还是形成一些对比。
和张桂宗几乎同岁的孙宏斌也提到了不同年龄层的知识结构。“汪浩这批人学的都是上世纪90年代的商业,我们那时候的教材还是五六十年代的。我相信顺驰对这个问题不那么急切,但是我们看的更远一些,要看顺驰的下一个10年。”深谋远虑,的确是顺驰另一个区别于很多同行的品质。在顺驰的日常业务中,很大一部分不是当下的任务,而是忙于3年、5年之内的规划。就像前面汪浩提到的“3年、5年后谁做得更好”。同时,其管理层审视度势的眼光,也着眼于“下一个10年”。这样一来,3年、5年和10年,就刻画出顺驰一个不同寻常的企业时刻表。
孙宏斌早年在联想公司的时候,就说过“美国科技的现在,就是中国技术的未来”。同样,在5、6年前,老孙就开始吃力地啃大部头的原版管理学书籍。还有在2003年,顺驰作为中国房地产业的唯一代表,接受里昂证券基金经理代表团的访问,孙宏斌硬是不用翻译,操着不流利的英语,努力和国际一流的资本代表形成对话。在最近一年来,顺驰更是频频和摩根斯坦利等国外机构密切接触,而孙宏斌、汪浩等人的英语几乎已经不成障碍。
联想到3、4年前,那时顺驰刚刚超越天津地产圈民营企业的众多同行,开始崭露头角,当时与顺驰还不相上下的一家私企的老板,在谈到顺驰的企业战略和经营思路的时候,突然有些落寞地提到自己不会外语,不能上网浏览国外的资料。直到今天,对比行业格局的巨变,我们才能深切地领会当年那种不属于顺驰的落寞。可能代表了中国商界整整那一代人的落寞。