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三、人员之变
如果说突破100亿元年销售额对于房地产企业而言是一次质的飞跃,那么摆在顺驰面前的是下一个更具挑战性的台阶,可能是300亿元,可能是500亿元。但是在实现规模化发展的前提下,团队的建设非常关键,直接决定了一个巨型公司适应变化、引领市场的能力。刘涵认识到,企业规模的变化,产品类型的丰富化和客户类型的多样化,直接促生了管理的革新。以企业文化建设为长项的顺驰,希望在兼顾浓厚的文化氛围的同时,继续夯实基础业务流程和管理体系等制度化建设。
春节前后,刘涵对公司架构进行了大的梳理、调整,重新任免了一批中高层经理。同时陆续出台了一些规定和方案。如:致力于全面提升各级经理管理能力的“从优秀到卓越———精英锻造计划”、新的薪酬激励制度、特殊人才招聘和薪酬制度。除了进一步加强财务、运营等管理工作外,甚至在夯实公司内勤内务工作方面也制定了新的行政管理方案等。
公司因规模不同,对经理人的要求也不相同。在规模较小的时候,可能对操作的技术水平有较高要求,但是当企业规模放大十倍、百倍之后,对管理者会提出完全不同的要求。以前一个人负责一个项目,现在可能同时要管三五个项目,每个项目定位、进程又各不相同,对牵头人能力的要求可想而知。刘涵说,顺驰员工不缺经验,一个20出头的销售经理可能手里卖出去过总价几亿元甚至十几亿元的房子,一个刚刚毕业三年的员工可能全盘参与操持过一个甚至几个项目……如何才能够让这些宝贵的经验提升到管理的高度上来?如何让这些有经验的员工更好地理解顺驰的文化、行动纲领并落实到执行上来?他的下一步计划是,以大规模的培训和建立全面考核激励机制为手段,着手提高普通员工特别是领导者的素质和能力,以便在企业内部形成积极的氛围和风气,全面提高操作水平与能力。针对中高管理层开设的“南开大学顺驰华北集团MBA班”是华北集团今年推出的系列培训内容之一。3月26日早晨,华北区域30余名中高层人员从河北、山东、山西等地赶回天津,齐聚南开谊园,参加了MBA班开班仪式,并由此揭开全员学习再提高的大幕。
旁批“在出现战略转折点的时候,各大公司都有资深领导让出交椅,频频更换。”(英特尔公司创始人格鲁夫)当新的市场格局对企业水平提出更高要求的时候,一方面,企业会整合更多的合作者和外部资源,另一方面,是从内部提高管理水平,一个直观表现将是,出现管理层的更新换代。因为公司管理难度的提高,主要是对管理者素质的要求提高了。我们看到,在有的公司,高层管理者的物色成为企业做大的一个瓶颈;在有的公司,总经理身在其位而不能自由行使职权。而在刘涵这里,我们感受到一种井井有条、得心应手的管理格局。他的管理风格是赏罚严明,敢于提拔和任免,作风犀利。听到有的下属评价这位新上司,“刘涵是典型的学院派领导。”难得的是,刘涵所擅长的理性思维可以和他的执行力、实战能力很融洽地结合起来。北京的媒体心明眼亮地指出,“孙宏斌更多地提拔了一些年轻、具有更佳知识结构及国际眼光的管理层”,不知是不是针对刘涵等一批新人的有感而发。
背景故事
机遇可能很偶然
商业巨人的相遇,并不如想象中那般处心积虑。那些不经意之间的风云际会,就是俗话中常提到的缘分了。顺驰与中远共同开发的新开路地块,合作的情节并不复杂。
2004年夏季,是双方头面人物初次见面,认识的场合很偶然。接着又为着一些个人私事打过交道,同时加强了联系。在这个双方加深认识的过程中,逐渐萌生了合作的念头。很快,在物色一块塘沽地块的时候,中远派员专程到天津顺驰做了考察,从此建立了正式的工作关系。到去年11月份的时候,顺驰获悉新开路地块的相关消息,很感兴趣,但当时估计该地块出让条件中会对付款方式提出较高的要求。是独自集中资源拿下这块地,还是寻找有实力的合作伙伴共同完成?为了避免因一棵大树而丢掉整个森林,顺驰的工作班子决定引进一家更有资金实力的公司,于是想到了中远。很快双方完成了前期的调研和测算等工作,形成了共识。到2004年12月该地块在交易中心挂牌,即有备而来地一举中标。
应该说,中远出于一个深思熟虑的战略早有进入天津的念头,而顺驰的出现则加速了这个决策。所以,从11月提出合作意向,到12月摘牌地块,双方合作的达成出奇的顺利和高效。(郑爱敏)
顺驰的售后最差