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要怎么做?我这里有三个建议。第一,练好内功。第二,做专做精。第三,打造品牌。
一个企业练内功就是对一个企业进行流程再造,一个企业科学的管理流程非常重要,我们经常谈的业务流程不仅仅是销售叫业务,而是你的企业从市场调研开始然后到研发、制造、销售到终端的一个链是怎么走,哪里是有效的,哪里是无效的要清晰。然后再加上管理的制度和企业的组织架构,流程由制度、企业的架构和技术,企业就能够做得成功。
大家看一下生产模式。我发现一个企业ERP应用得非常好,它的终端专卖店有一个很好的界面,就是跟顾客面对面沟通,你看好哪类款式的家具,他在现场给你做模范设计,做完模范设计就给你做颜色,然后给工厂交接,工厂给你一个交货期,然后给你一个定单的编码,你凭借这个编码可以进入这个企业的网页,通过网页可以看到你的产品到什么程度了,是在半成品中还是已经发货你很清楚。现在已经成为了一个物流系统,这对于制造业来讲是一种变革,我看到这点非常心喜。我十年前看到德国有企业这样做,现在国内也有企业这样做了。还有的企业以零件为对象,每个零件有条形码,它不知道产品是谁的,只根据条形码要求的尺寸加工,然后有一个扫描仪,然后知道这个零件放在那里,那个零件放在另一个地方,然后再包装,通过扫描仪分辨出这个零件是哪一个客户的,这种生产模式比较先进。
差别竞争——促进品牌溢价。很多企业说要做大,有人说做一个瓶盖也有很大的空间,差异化竞争,你要做最擅长的产品或者零部件都行。从卖产品到卖品牌,刚才许老师谈的B&B就是这样,阿玛尼在中国有卖服装,它从做服装到家具、咖啡,我看了它一把椅子卖多少钱?你们看了以后肯定会吓一跳,不是实木的,是中纤板贴木皮,一张餐桌在商场卖4400欧元,一张椅子卖1000欧元,带扶手的1700欧元,这在中国很吓人。为什么有人愿意买?LV的手袋还不是真皮的,还是合成皮,价格非常贵,为什么还要买?要的是LV的品牌,买了它以后是身份的象征,生命的追求。现在我说中国企业是怎么样从卖产品到卖品牌?我们真的要改变一种增长模式。我最近听讲课的时候,有人讲到中国人虽然说美国不好,人民币升值、出口退税降低,对出口非常不利,你就算做了,美国也在压我们的价。怎么调整我们的生意?在4月份的展示交易会大家可以看到一个可喜的现象,一个是人民币结算或者欧元结算。第二是不降价。原来都是互相斗价,价格斗得很低。有一个经济学家做了一个分析,美国大量的消费品都是从中国进口的,如果中国的消费品不供应美国他们怎么选择?第一,靠东南亚的国家越南、泰国的品质不如中国。第二,他们的供货量根本没办法满足美国。目前还没有多少国家能取代中国。即使你中国产品的价格提高10%、20%对于他们来说也是非常便宜的。从购买力分析,欧洲人的生活水平比我们高,他到超市买一瓶水几毛钱,在欧洲大概2000欧元(税后收入),买一个面包也几毛钱,我们几毛钱能买一个面包吗?买不到,同等的购买力他们比我们便宜。我们要转变增长模式,第二提高附加价值。中国企业要觉醒起来,我们要敢于要价。大家要同心把价格提起来。
现在的制造业都在大规模定制,跟传统的有什么区别?大规模生产能降低成本,在大规模生产的同时又为顾客做了量身定制,把两者结合起来。怎么能结合起来?我们所生产的家具有百分之六七十是标准件,标准件可以用流水线大规模生产,降低成本。同时,还有百分之三十、百分之四十的非标件给顾客做,这时候我们通过CNC来加工出来。我们在大规模生产的同时又可以进行个性化的定制,这样的话,会提升我们企业的竞争力。
最后,谈谈做品牌。做品牌要坚持。打造一个品牌要十年甚至二十年三十年,刚才许老师谈到的B&B有很多年的企业,宜家有60年的历史了,都需要有多年的沉淀才能打造出一个品牌。我们说现代家具业(不能说传统企业)青岛一木到10号左右55周年了,但更多的企业是改革开放以后的企业,只有二十多年的历史,所以我们的企业沉淀文化味还不够高。现在中国已经成为制造大国,已经有制造方面的提升,也有经验的积累和资本的积累。在这个时候,就像许老师说的,我们更多的资源不仅仅要打广告,还要研发、战略研究、品牌规划。美客做品牌怎么做的?科宝博洛尼怎么创新的?在生产上创新,在管理上创新优化资源,提升员工的积极性节省成本。
还需要有全球的视野。当你走到美国、意大利、德国以后,你会看到总体的发展趋势——材料资源的趋势、产品的趋势、营销模式的趋势、技术的趋势。刚才我说了,每隔两年必须要到德国去看,必须要看,不看就不知道未来的技术是怎样的,所以我们必须要有全球的视野。
由于时间关系,我大概谈了一下关于新的背景下如何应对。2008年总体环境是严峻但是我们也看到整个的市场空间,关键是我们的市场定位。企业要技术创新,产品要创新,营销模式要创新,在这种创新下,我相信企业就会成长,会成为中国的知名品牌。再经过我们的努力,我相信中国会产生世界品牌。谢谢大家!